我們都知道，企業為了快速發展，除了儲備內部資源，還要尋找、整合外部合作資源。很多企業以為自己建立了一個名義上的聯盟，把利益相關的企業聚攏在一起，就做好整合了。但實際上，企業間的利益是不一致的，這種鬆散的整合沒什麼實際用處。那怎樣才是整合資源的正確方式呢？最近，《中歐商業評論》期刊發表了一篇文章，作者是穆勝管理諮詢事務所的創始人穆勝。他說，企業進行資源整合的正確方法，是要把資源編碼化，編輯的編，數碼的碼。這是什麼意思？我來給你詳細說說。 文章說，真正的資源整合只有兩種情況，一種是你把別人買下來，另一種是你有獨特的資源，別人必須跟你換。而且，只有別人需要跟你換資源，你也答應換，才算是外部的資源進了企業的資源池。 那麼，企業應該怎麼引進外部資源，並且把外部資源轉化成對用戶的解決方案呢？文章列舉了三種方法。 第一種，賦予資源方經營的動力。具體來說，一方面，應該將財權、用人權、決策權下放給資源方；另一方面，應該讓資源方承擔經營風險，分配經營收益。 舉個例子，海爾要發展成一家平台公司，讓員工在內部創新，做小微公司，就是「微小」這個詞倒過來。小微公司能協調採購部門、生產部門、銷售部門等資源部門，跟他們談判，確定這些部門的收入分配比例。這樣一來，採購、生產這些手握資源的部門，就會主動去尋找市場機會，配合小微公司為用戶提供解決方案。而且，他們還會在內部資源不足的時候，主動引入外部資源。因為如果它們的資源不能滿足需求，就可能被放棄。 再說第二種方法，設置接口部門，導入外部資源。其實，在企業發展的過程中，資源永遠是不夠用的，因為好的資源可以帶來更大的市場空間，而更大的市場空間又必然需要更多的資源。所以，一旦企業發展勢頭不錯，就要設置專門的接口部門。 還是拿海爾來舉例，海爾設置了專門的供應商平台海達源，對外連接很多供應商。這個平台對內彙總海爾的各種採購需求，再對外去談判，獲得最有優勢的採購價格和付款條件。這樣一來，負責相應產品的部門就可以直接去平台上抓取資源。 還有第三種方法，把資源編碼成數據。不少企業有足夠豐富的資源，但是沒辦法把資源轉化成產品或服務。用把資源編碼成數據這種方法，資源就能快速組合成有核心優勢的產品。 舉個例子，穆勝說，華夏航空佔有四五線城市的獨飛資源，如果它能夠把這些城市的旅客出行需求數據化，設計出相應的算法，就可以設計出價格足夠低，因此對旅客更有吸引力的出行產品。這樣一來，華夏航空就可以變成一個航空運力資源調配的平台，即使它沒有飛機也沒關係。 說完了整合資源的三種方法，穆勝還提到了企業在整合資源時容易遇到的兩個誤區。 第一個誤區是，資源和平台不匹配。有的企業追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案，這種想法其實不對。因為平台搭載資源的核心能力是有限的，如果平台太弱而資源方太強，資源方就會跳過平台，直接對接用戶。 比如說，深度內容付費平台是短缺的，原因在於，深度內容是獨特的，而平台是普遍的，所以深度內容生產者在與平台博弈時總是保持優勢。所以這個時候，平台只有兩種選擇：要麼綁定內容，以內容生產者為中心構建自己的商業模式；要麼把深度內容轉化成碎片化知識。這樣一來，內容生產者就必須跟用戶發生高頻聯繫，平台作為流量的聚集地，就不會被繞過。 第二個誤區是，亂搶資源。有的資源是優勢資源，但是必須跟其他資源搭配才能產出效益。企業累積資源的時候，要關注自己的短板，也要關注用戶需求。只有符合商業模式的資源才值得去爭取。 以上就是穆勝分享的，企業整合資源的方法和誤區。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到