大家知道，這兩年企業內部生態化這個概念挺火，就是說把企業看成一個平台，搞內部創客，也就是員工內部創業，激發企業的創新活力。這聽起來很好，好像也確實有些企業在做，但管理學家、企業戰略諮詢師施煒最近在一個演講裡提醒說，對大部分企業來說，這個想法並不現實。 原因很簡單：企業內部沒那麼多創新人才。你想，真正有創新能力的人畢竟很少，這種稀缺性就決定了他們會受到外部資本的追捧，一般自己都創業去了，哪會在你企業裡呆著？所以所謂的創客模式，不是不行，是成不了搞企業的主流模式。主流模式還是要聚焦核心人才、組建團隊，打造核心產品。 即便是一些著名的創新企業，內部創客模式也不是主流。施煒在演講裡提了幾個例子。比如說谷歌，谷歌繼搜索之後出的一些重量級產品，幾乎都不是來自內部。比如說安卓是收購來的，人工智能公司DeepMind最初也是買來的，而現在是一大堆博士壓上去，才搞出一個阿爾法狗。Facebook這幾年也這樣，真正的創新幾乎都是從外部收購的。所以我們經常看到美國有些收購動不動就幾十億美金，買一個初創項目。這些項目為啥這麼值錢？就是因為內部產生不了，能搞出這創意的人是天才，自己的企業沒有，乾脆把它收購了。 還有一個例子就是英特爾。英特爾過去做芯片很牛，但在手機芯片上摺騰了十多年，就是干不過高通。英特爾難道不知道要創客嗎？難道不知道要打破組織邊界嗎？難道不知道要去斯坦福找人嗎？問題是找到了也搞不定。這裡有知識產權的問題，還有就是有些核心的知識就在高通那幾個人的腦子裡，這沒辦法搞過來。  這些例子給我們的啟發就是，企業不要迷信什麼內部生態，還是要聚焦，運用組織的力量。 施煒在演講裡還明確反對了跟內部創客相關的一個概念，就是企業人才外部化。很多人說人才自己不用培養，外面肯定有。但是施煒說，外面肯定沒有，企業內部人才主要還是要靠培養。這涉及到制度經濟學裡面的一個概念，叫資產專用性。企業當中有些資產是通用的，有些資產是專用的。像電腦，在這個企業能用，別的企業也能用，是通用的。但人力資產，往往是專用的，就是說只能用在這兒，只能用在這個企業，只能用在這個行業，只能這些人用，轉移出去之後就沒有價值了，而且代價非常大，所以必須通過內部化方式來運作。一方面，它外面買不到，需要企業慢慢把這種能力建立起來。另一方面，企業往往要靠這個能力來賺錢，因此也不可能把它開放給別人。 施煒說，企業裡面大部分崗位的人力資產、知識積累還是要內部形成，這裡面首先包括特定行業的經驗和知識。比如浙江有一個很著名的家具企業，這幾年引進了一些非常優秀的職業經理人。但這些經理人自己就說，真正理解行業需要三年。這就是人力資本的行業專用性。除了特定的行業的經驗和知識，還有企業內部的知識。這點中國和美國情況不太一樣，就是我們常說的中國人比較複雜，所以在美國經常看到高級管理者，在這個公司是CEO，到那個公司也是CEO，他都能幹。但中國，企業跟企業之間差異非常大。老闆的個性、組織的氛圍、人際關係等等，使得企業跟企業之間缺少共性和流動平台。職業經理人去了，往往需要一個很漫長的適應過程和學習過程，弄不好就碰到「地雷」了。 所以，中國成功的企業，人力資源基本都是內部開發。選一批優秀的學生兵，有好的培養機制，或者師傅帶徒弟，或者以戰養戰，等等。通過種種機制，讓學生兵成長。這種模式比較符合中國人的文化特性。所以，一些流行的概念，理論上講講可以，但真正做企業，還是要結合實際。 以上就是施煒教授對企業內部生態組織構建的觀點。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到