很多人都說，互聯網競爭到現在，大公司處在絕對的優勢地位，小公司成功的可能性越來越小。那小公司就只能等著被打敗嗎？有沒有希望戰勝大公司呢？最近有一本經典書再版，叫《柔道戰略》，作者是哈佛商學院教授大衛‧尤費。書裡面講了一套小公司戰勝大公司的方法，我給你轉述一下。 柔道戰略是怎麼回事呢？我們都知道柔道是一種借力打力、以弱勝強的運動。柔道戰略對於公司來說，就是當你的規模和實力都處於劣勢的時候，避其鋒芒，不要硬碰硬，而是採用借力打力的策略取得勝利。那柔道戰略具體該怎麼去運用呢？書裡介紹了三項原則，一個是移動，一個是平衡，最後一個是槓桿借力。詳細來說說。 第一個原則是：移動。你要讓自己處於最佳的位置，為即將開始的戰鬥做好準備。移動有幾個要點，一個要點是避免引發攻擊。在任何競爭當中，首先要保證自己不被淘汰，所以在自己還沒有反擊能力之前，要儘量避免挑起戰爭。舉個例子，全美達是一家芯片公司，1995年成立，直到2000年才宣佈了自己的研發成果，4年多保持沉默，是因為他們的競爭對手是英特爾，如果提前宣佈他們要做微型處理器，那英特爾很快就會給它毀滅性的打擊，公司可能就活不下來了。 還有一個要點是界定競爭的領域。熊與鱷魚搏鬥，結果取決於地形。在沼澤地搏鬥，熊就會處於劣勢，在陸地上則相反。同理，小公司要儘量避免在大公司的地盤上和它決鬥。舉個例子，財捷是一家財務軟件公司，它剛進入市場的時候，競爭規則是軟件功能越多越好，但多功能就意味巨額的研發費用。財捷作為一個小公司，是不能按照大公司的遊戲規則來玩的，所以它從人們常用的小功能切入，不求多，只求好，最後也贏得了市場。 再說一個要點是快速發展。當競爭對手開始意識到威脅的時候，就會對你進行打擊，所以在此之前，你一定要儘可能地快速發展，形成規模。 前邊咱們說的是柔道戰略的第一個原則：移動，它的目的是延緩直接對抗的時間，但正面的對抗遲早會來臨，這時候就要用到第二個原則：平衡。平衡不是站在原地不動，而是要瞭解對方的進攻思路，同時自身也要時刻保持進攻的姿態。平衡也要注意幾點。 一個是抓住對手。可以通過合資或者參股的手段，給潛在競爭者分一塊蛋糕，這樣可以避免你們未來的衝突。比如亞馬遜在踏入玩具市場的時候，就提前和一家玩具公司聯盟，利用各有的優勢快速攻佔了這個市場。這樣既避免了他們在未來可能發生的衝突，還一起抵抗了其他玩具公司的競爭，一舉兩得。 另一個要說的就是避免針鋒相對，如果硬碰硬，對任何一家公司都沒有好處，尤其處於弱勢的一方，很可能會就此破產。最後要推拉制衡，讓競爭對手的進攻為己所用。比如在寶潔和愛生雅在一次性尿布市場的競爭中，寶潔鋪天蓋地發優惠券，愛生雅沒有實力印刷和分發優惠券，乾脆允許消費者用寶潔的優惠券來買自己的產品。結果寶潔發的優惠券越多，愛生雅賣出的一次性尿布也越多。 平衡的目標是避開攻擊，但這並不能保證你在競爭中獲勝，所以要有第三個原則：槓桿借力，利用競爭者的資源，打敗競爭者。槓桿借力也要注意這麼幾點。 一個是利用對手不肯放棄資產的心理。比如世嘉遊戲剛進入美國市場的時候，當時80%的市場份額都被任天堂佔據，那怎麼才能戰勝任天堂這只巨無霸呢？世嘉首先推出了速度更快的16位制遊戲機，也改進了遊戲軟件。但是任天堂的遊戲機是8位制的，不願意放棄這部分收入，遲遲沒有跟進推出16位制的遊戲機，也依然堅持原來的遊戲軟件。一直到2年後，任天堂才跟進，但是已經晚了，世嘉早已站穩了腳跟。這個案例當中，任天堂的資產，反而成為了它的負擔。 另一個是利用對手合作夥伴的劣勢。來說一說百事可樂是怎麼逆襲的。早期美國的軟飲料市場，幾乎是被可口可樂壟斷的，當時一瓶可口可樂的售價是5美分，百事可樂決定一瓶也賣5美分，但是容量是可口可樂的兩倍。當時美國處在經濟蕭條時期，消費者很快就開始買百事可樂了。不到三年，百事可樂就扭虧為盈。可口可樂直到22年之後才調整容量。為什麼會拖這麼久呢？因為可口可樂有1000多家裝瓶商，他們在可樂瓶和相關設備上投入了大量的資金，很難一下子滿足可口可樂換包裝的需求。所以說，利用大公司合作夥伴的劣勢，也是一個制勝的奇招。除此之外，還可以利用對手的競爭者，比如為對手的競爭者提供服務，和對手的競爭者建立聯盟等等。 總結一下，《柔道戰略》這本書給小公司戰勝大公司提供了三個原則：一個是移動，延緩直接對抗的時間；一個是平衡，避免針鋒相對；最後一個是槓桿借力，利用競爭者的資源，打敗競爭者。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到