根據權威數據統計機構IDC的統計，2016年國內智能手機的出貨量，OPPO第一，vivo第三。這兩個品牌似乎都不是用互聯網模式來運作的，但是都保持了快速增長。原因是什麼？又有哪些經驗值得借鑑呢？最近，著名管理學家施煒做了一次分享，從營銷的角度詳細分析了OPPO和vivo崛起的原因，我來給你轉述一下。 先來說說，OPPO和vivo的營銷模式是什麼樣的。施煒說，它們在中國市場採取了一種相對傳統的營銷模式，叫深度營銷。深度營銷是一種立體的營銷，不光在渠道和終端環節發力，還包括品牌推廣、產品定位等一系列做法。 我們來看看中國市場的情況。中國市場最主要的特徵，是多層次的立體市場。什麼意思呢？這個市場分成六個層次，從一級城市、省會城市、地級市，到縣城、鄉鎮、村莊，差異比較大，主要表現在三個方面。 首先是顧客方面，市場層級越往下，消費者越容易受渠道的影響，自主決策能力也越弱。比如在縣城、鄉鎮市場，手機壞了，只能去找賣手機的店，不像大城市那樣有獨立的服務商。 其次是渠道方面，市場層級越往下，渠道的分散度就越高。比如在北京、上海很少能看到獨立的手機賣場，但在不發達的地級市和縣城，這些手機賣場依然是渠道的主力。 第三個方面是傳播環境。三四級市場還有一個特點，就是傳播效率相對來說比一二級市場要高。如果運作一個品牌，在北京、上海投廣告，通常需要一個天文數字，因為媒體高度分散。但在縣城或者小的地級市，就可以抓住一些制高點和關鍵資源，很快就能營造出一種密集的、顧客反覆接觸的信息環境，這就大大方便了手機品牌的傳播。 說完了中國多層次市場的特點，我們再來看看OPPO和vivo怎麼做深度營銷。施煒認為，OPPO和vivo成功的一個重要因素，就是掌握了流通價值鏈。什麼是流通價值鏈呢？就是一台手機從出廠到經銷商、零售商，最後再到消費者這一整套流程。OPPO和vivo主要有這麼幾個做法。 第一個做法，掌握終端環節。先做好精細化的終端佈局。比如在一個縣城一開始開幾家店，選擇跟哪些經銷商、零售商合作，這個要進行策略思考。渠道不能開得太寬，也就是不能跟太多的商家合作。因為市場容量有限，要是每個手機店都賣，那可能都不好賣。其次，保持好各個手機店之間的協同關係，避免橫向的衝突，比如亂降價、互相詆毀。品牌比較小的時候，渠道可以窄一點。隨著品牌地位的提升，寬度可以慢慢拉大。 第二個做法，提高渠道動力，也就是讓經銷商有非常強烈的意願去力推產品。我們前邊說過，市場層級越低，消費者越容易受到推廣和渠道推薦的影響，自主決策就越少。提高渠道動力的關鍵是保持價值鏈利益的均衡，也就是說，廠家掙多少，代理商掙多少，零售商掙多少，要有一個合理的切分和界定。 第三個做法，市場化交易，一體化管理。什麼意思呢？就是上游廠家對零售終端的輔導和支持。中國市場非常大，零售終端數量太多，為了保持跟區域代理商的穩定合作，手機廠商可以讓自己的員工去成為代理商，或者跟代理商雙向參股，結成利益共同體。同時，廠家和代理商在文化上、流程上、運作模式上是一體化的。代理商願意執行廠家的策略、主張，去服務終端。這樣，廠家不用建立龐大的區域營銷團隊，代理商也能保持營銷和管理能力。 那麼，深度營銷模式有沒有什麼限制呢？施煒說，這種方式可以比較快地提升市場份額，但是提升到一定邊界之後，渠道體系就有可能崩塌。比如一個縣城原來只有4個網點，現在要變成8個網點，網點的銷售意願就會下降。如果廠家要求保證銷量，代理商就會用各種方式甩貨，產品的價格、形象就難以統一，最終給品牌造成毀滅性的影響。 所以，施煒說，深度營銷模式是一種挑戰者模式，適合那些在市場上處在追隨和挑戰地位的品牌。但要成為領導者，這種模式恐怕不能實現，必須找到適應大城市的模式，採用新的營銷技術。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到