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成功沒有捷徑，但我們可以從他人的經驗獲取更多走向成功的建議。

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  • 觀點：IP不是附屬品

    閱文集團CEO吳文輝接受《人民日報》採訪時說，目前中國的IP（知識產權）開發體系並不成熟，也尚未標準化。他認為，大家更多是把IP視作一個流量工具或一個簡單的背景故事，「很多人沒有意識到，版權在轉化成IP的過程中，需要進行投入和進化。國外一些優秀內容變成真正的文化產品、傳世IP時，傾注了大量的資金、人力和資源，最後形成一個良性循環。比如《星球大戰》，它不斷產生新的文化產品和新IP。」 他建議國內從業者要認真思考如何才能把IP變成真正有價值的、長期受追捧的東西，儘可能減少短期開發或「一錘子買賣」等急功近利的想法， 「這是一個系統工程，要投入更多資源，把IP放在最上面，而不是作為附屬品。應該讓衍生產品為IP服務，而不是反過來。」  對於近年來IP價格的暴漲現象，吳文輝並不認為是市場出現了泡沫，「三五年前我去銷售版權，很多公司給的價格非常低。這兩年，由於影視劇的推動，IP價格暴漲了10倍以上,這恰恰說明IP的價值在之前被低估了。想像一下，未來中國的超人、鋼鐵俠、金剛狼會值多少錢，就會認識到IP的潛力有多大。」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 觀點：膽小是領導者的優秀品質

    無印良品的出品公司、良品計畫株式會社前會長松井忠三說，他自己是個相當膽小的人。膽小到什麼程度呢？每次股東大會開始之前，身體都會特別不舒服，甚至在重大決定前曾經發生過鼻血流個不停的情況。但他認為這反而成了優點：「或許正是因為我如此膽小，所以平常才會養成動不動就思考『萬一發生什麼事的時候該怎麼辦；有什麼方法可以解決』的習慣吧。」 松井忠三說，不論業績怎麼輝煌，不論旁人如何吹捧，能否時刻保持這種膽小的特質，將會決定一個人或一個組織的成長。那些很容易沾沾自喜的人，很容易在成長路上停下來。反而是那些總是戰戰兢兢，認為現在的業績不知道能維持到什麼時候，必須先想好下一步怎麼走的人，才能持續成長。 因此，松井忠三說，如果你認為自己膽子太小，不適合做領導者，那麼你可以放心了。而且，「你一定要好好珍惜自己的膽小」。至於那些很自信的人，或許可以稍微膽小點謙遜點。 李翔：在《征途》最火的時候，我曾經見過一次史玉柱。印象非常深刻的是，他跟我說，別人都管他叫「史大膽」，但其實「我膽小如鼠」。他對風險非常敏感和警惕。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 商業：朱江洪的兩個遺憾

    朱江洪是格力電器的創始人，先後擔任總經理和董事長，一直到2012年5月退休。朱江洪做格力電器董事長時，董明珠是總裁，後來董明珠繼任了格力電器董事長。兩個人的風格，一個低調，一個張揚。 最近在接受《南方都市報》採訪時，朱江洪說，他認為自己留給格力最寶貴的財富是，重視質量的文化和制度基礎，包括核心技術、科技創新以及嚴格管理質量的制度。但是他也說，自己執掌格力期間有兩件事情沒做好。第一件事情是國際化，「當時沒做好，現在也沒做好」。格力雖然出口量不少，但都是貼牌，所以格力品牌並沒有在國際市場大規模銷售。貼牌的問題是，「人家可以找你貼，也可以找別人貼，哪個便宜或者哪個服務好，就找誰」。另一件事情是「培養工匠」，格力重視科技人員更多一點，但對製造工人就弱一些，「很多工人沒有成為工匠的慾望，即使能力很強的工人，工資也不見得很高，所以大家都想坐辦公室。要從各個方面進行調整，使得他們願意往工匠方向發展。」 李翔：朱江洪的這兩個遺憾，其實點出的是中國製造業普遍的缺陷。一個是品牌的國際化能力。可以說直到今天中國消費品品牌，仍然沒有出現像索尼、三星這樣的品牌；另一個是製造的精細程度，一直不如日本和德國這樣的製造強國。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 馮根生：傳統浙商的生意經

    正大青春寶集團董事長馮根生在2017年7月4日去世。馮根生在1988年曾被評選為首屆全國優秀企業家，當時當選的全部是國有企業領導者，包括青島雙星的汪海、二汽製造廠總廠廠長陳清泰等。馮根生在浙商中名望很高。2002年時，杭州市曾宣佈對三位杭州企業家馮根生、宗慶後和魯冠球做特殊獎勵共1000萬元，其中只有馮根生是國有企業掌門人，宗慶後和魯冠球家族都擁有千億資產。 馮根生另一個被很多人提及的身份是，他是胡慶余堂的末代弟子。胡慶余堂由清末大商人胡雪巖創辦，是和同仁堂齊名的藥店。2011年時，在首屆世界浙商論壇上，馮根生曾回憶過胡慶余堂的經營法則：「過去師傅教學徒會教怎麼做人，怎麼做事，怎麼懂得職業道德，怎麼做生意，簡稱叫生意經。生意經實際上就是浙商的靈魂。其實生意經中的規矩就體現了我們浙商的精神：第一，戒欺，戒掉一切欺騙；第二是誠信，對待所有顧客都應該誠信；第三是不得以次充好；第四是不得以假亂真；第五是童叟無欺；第六真不二價，沒討價還價的，反過來叫價二不真。」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 如何獲得增長？從手工打造開始

    領英創始人裡德‧霍夫曼做了一檔播客節目《Masters of Scale》，內容是探索企業怎樣才能擴大規模。Airbnb創始人布萊恩‧切斯基（Brain Chesky）做客這檔節目時，談到他的方法是：擴張要從一些無法擴張的手工打造的事情開始做起。 這個建議來自知名孵化器YC的創始人保羅‧格雷厄姆。當時公司很小，用戶都在紐約。格雷厄姆建議他們不要待在硅谷，而是去紐約，一個一個瞭解用戶。格雷厄姆說，這正是這個階段應該做的事，公司還很小，可以跟所有用戶直接見面溝通。 於是，兩位創始人去紐約，挨個找到用戶。開始時為了顯得自然，他們跟用戶說，公司找了專業攝影師去給用戶放在Airbnb上的房子拍照。當然，所謂專業攝影師就是兩個創始人本人。拍照的做法效果也很好。因為專門拍攝的照片比用戶自己上傳的照片，更有利於房屋出租。 他們不斷問用戶問題，瞭解用戶喜歡什麼，這就是手工定製體驗的開始。用戶不瞭解客人是誰，那麼網站就增加客人檔案區，包括客人的照片和工作或學習經歷。有一次，切斯基問用戶對網站有什麼建議，用戶拿出了幾十頁的筆記，列滿了想要的東西，那一刻，切斯基想：「他幫我們把產品路線圖都做出來了。」 切斯基說，初創企業的產品第一階段要聚焦打造完美體驗。Airbnb有個說法，就是要手工做所有事情，一直做到痛苦為止。比如，他們去拍攝房屋照片，拍到自己痛苦才找別的攝影師。他們用電子表格管理攝影師，管到痛苦為止再聘實習生。開始時這些工作都是手工做，直到數量達到一定程度，才開始自動化。 第二階段是擴展完美體驗。設計體驗和擴展體驗需要兩種不同的技能。擴展體驗是高度分析性的，以運營和技術為主導。而體驗的設計需要更多直覺，是以人性、同理心以及面對面的體驗為基礎。 用寫作和編輯來進行類比。體驗設計更像是寫作，它是一個更富有創意的過程。而擴張階段是更加分析性的，更像在編輯，更多從事的是修剪工作。 這種方法在Airbnb變成大公司後仍然在使用。在Airbnb已經有5萬員工的時候，切斯基從電影中獲得靈感，旅遊不僅僅是住旅館的體驗，Airbnb不能僅僅侷限在住的屋子裡面。於是，他們尋找一位願意被跟拍的旅行者，為對方手工打造一次完美旅行。 有個從倫敦來舊金山旅行的人響應了他們。但第一次拍攝結果並不好。旅行者一個人戴上頭盔去了惡魔島，然後去阿甘蝦餐廳吃飯。他住的地方也不好，是經濟型旅館。去到酒吧後，由於內向，他只是一個人在那裡喝悶酒。一點都稱不上完美旅行。 Airbnb就跟這個旅行者說，你是不是願意由我們來幫你打造一次完美的舊金山之行，而不是你自己設計呢？這個人同意了。於是，在Airbnb團隊的設計下，他下飛機就有司機來接，然後住上了最好的Airbnb房屋。他參加各種宴會，參觀給他留出最好的位置。最後是一次午夜的神秘自行車之旅。在場的60名騎手當中，除了領頭的沒人知道這段旅程的目的地在哪裡。最後這次神奇之旅把他給感動哭了。 然後，切斯基就思考，怎麼把這種手工打造的體驗擴展到1億用戶那裡。Airbnb用系統性的分解法將這段完美旅行分成一系列必要成分：頭24到48小時內，組織鄰居為用戶進行一次歡迎活動，幫助他適應新環境；第2、3天需要克服走出舒適區的挑戰；一旦成功走出了舒適區，就意味著得到了一次小型的重生。 切斯基說，電影裡的敘事手法就是這樣。主角開始時處在一個平庸的世界，他離開那個世界，跨入了一個新的神奇世界，在那裡遇到障礙，最後克服了艱難險阻，達成一段英雄之旅。Airbnb花了幾年時間研究將這種英雄之旅規模化，做成旅遊包產品。截止2016年11月，Airbnb已經在12座城市推出了500個旅遊包。 切斯基想要告訴創業者的是， 公司越大，產品的變化就越小，因為公司越大用戶會越多，反彈會越大，需要瞻前顧後的事情也就越多；最大的創新恰恰是在公司很小的時候做出的。 他鼓勵創業者要好好利用規模還小的時候的機會，設計出完美的體驗，然後再擴大。這也是一段神奇的英雄之旅。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

• 創業分享

  • 觀點：遊戲與商業有共通之處

    沉迷遊戲一定會玩物喪志嗎？世界第一位職業遊戲玩家，美籍華人方鏞欽就把對遊戲的痴迷變成了商業可能。1995年，方鏞欽獲得世界電子遊戲大賽（PGL）冠軍，一戰成名，被稱為電玩界的「邁克爾‧喬丹」。他曾創辦GXMedia遊戲網絡公司，同時也是面向遊戲玩家的即時通訊工具Raptr的創始人。 在接受《快公司》採訪時，方鏞欽說自己的創業動機全部來自於對遊戲的熱愛。「創業不是想著要賺上數十億美元。我希望創造遊戲界一直以來缺失的東西。我開創的公司和產品都是為了在人與人之間建立聯繫。」 而且作為CEO，他還能繼續「競技」。很早之前，方鏞欽就對單人遊戲不感興趣，他更喜歡實時在線和另一個活生生的人對打。他對勝利有一種執著，雖然知道這是一把雙刃劍。當在團隊內進行競爭時，為了獲勝，他會拖著隊友穿過終點線。不過失敗也教會他很多，因為失敗讓人惱火，絕不希望再次失敗是他獲勝的動力。 方鏞欽說， 遊戲高手似乎總能知道對手的下一步動作，這種強烈的直覺能很好地轉化成商業優勢。關鍵在於瞭解他人的背景。「如果你想為某人效勞，你會試著去瞭解他的世界。如果你想籌集資金，你就必須關注投資人所關注的背景。所謂營銷就是通過用戶的眼睛看世界。」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 新書：追隨激情就能成功嗎

    在選擇一種職業或者一份事業的時候，大部分人都會同意一種說法，那就是做自己喜歡做的事情，追尋你內在的激情。亞馬遜創始人傑夫‧貝佐斯曾經在演講中說過，當初自己之所以放棄高薪的金融業，去創立亞馬遜網站，是因為他經過考慮之後，決定「去追隨內心的激情」。貝佐斯說：「不管你想做的是什麼，你都會發現，如果你不能充滿激情地去做你正在做的事情，那你將無法堅持下去。」如果你問各行各業的成功人士，得到的答案也都類似。科學家同樣證明了，做自己喜歡的事情會讓人對工作更滿意，工作表現也會更好。 但在現實世界，追隨激情對很多人來說有些理想化。2014年，蓋洛普諮詢公司的一項調查顯示，超過三分之二的美國成年人表示，他們對工作並不投入，其中很多人甚至說自己會「主動不投入」。在一項針對全球141個國家的調查中，表示不投入或者不主動投入的人，甚至比美國更多。只有13%的人認為自己是投入工作的。可見，似乎只有少數人能把激情和工作結合到一起。 既然追隨激情是一件好事，為什麼那麼多人做不到呢？美國賓夕法尼亞大學心理學副教授安傑拉•達克沃思在新書《堅毅：釋放激情與堅持的力量》裡提出了自己看法。安傑拉‧達克沃思曾經在2013年進行了名為「堅毅：釋放激情與堅持的力量」的TED演講，並獲得了全球各界人士的關注。截止目前，其點擊量已超過1000萬。 安傑拉‧達克沃思說，或許是我們對激情的理解出現了問題。很多人都覺得獲得激情是一瞬間的事情，是自己突然就對某件事情產生了興趣，比如一口美食激發了一個人當廚師的想法，或者某一本書讓人想成為作家。但實際上，對工作的興趣或者激情，也應該是「最初的一點兒發現，隨後的大量發展，以及之後持續一生的深化」。 安傑拉提出了自己的四點看法。 首先，人們在小時候還不知道自己長大後想成為什麼樣的人。研究表明，大多數人讀中學的時候，才開始對某些職業感興趣。就算是那些成功的人，也不可能在讀小學時就完全清楚自己的興趣所在。 其次，興趣不是通過反思發現的，興趣是通過和外部世界的互動引發的。由於人們很難預測什麼會吸引自己的注意力，所以發現興趣的過程有可能是偶然的、低效的。而且強迫也沒辦法讓人喜歡上某個東西，就像貝佐斯說的，「人們犯的一個巨大的錯誤是，他們試圖迫使自己產生一個興趣」。如果你不去實踐，就永遠不知道哪些興趣會持續下去，哪些不會。而且當你剛開始對某件事情感興趣的時候，你可能自己都沒意識到。所以當你被某件事情吸引的時候，你可以問問自己，這種激情是否成熟。 第三，發現了興趣之後，會有一個漫長的發展期。更重要的是，必須要有一系列能觸發你關注的體驗，去反覆加強這個興趣。比如，NASA的宇航員麥克‧霍普金斯說，自己高中的時候看了有關航天飛機的紀錄片，激發了他對太空旅行的興趣。之後，他不斷地收看關於NASA航天飛機項目的紀錄片，並且會挖掘更多有關NASA的信息，從不間斷。 最後一點，你周圍的人要給你支持和鼓勵，這些人包括家長、老師、教練等。之所以其他人對你的興趣發展很重要，是因為他們提供了持續的刺激和信息，這種正面的反饋能讓人感到開心、自信，並且有安全感。 所以，我們對某件事的激情不會突然從天而降，而是需要積極地去發展。也就是說，在發展興趣這件事情上，不僅需要練習、研究和學習，也需要時間和精力，需要紀律和犧牲。 此外，還有一件事情也很關鍵，就是如何在一件事情上長時間保持興趣。心理學家已經證明了，興趣是學習新技能的慾望。人天生對新奇有渴望，天生會關注變化，追求多樣性，這是一種基本的內驅力。但是心理學家也發現，「新」對於初學者和專家的意義是不一樣的。對初學者來說，「新」是他們從來沒見過的東西，而對專家來說，「新」是細節上的差別。就拿現代藝術來說，不同的圖形對新手來說可能很相似，他們只看到顏色和形狀。但藝術家就有很多的理解，他們能看出大多數人看不到的細節上的差別。所以，如果你想在某個事業上持續投入幾年的時間，那就需要看到那些只有專家才能看到的細微差別。你要「關注新事物中的熟悉之處，在熟悉的事物中看到新意」。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 洞察：最大的威脅是過去的自己

    《經濟學人》雜誌資深編輯瑞恩‧埃文（Ryan Aven）在《21世紀工作論》（The Wealth of Humans: Work, Power, and Status in the Twenty-first Century）一書中說，在數字媒體時代，《經濟學人》最大的威脅就是那個凡事都要「紙本優先」的自己。過去能夠高效率生產紙制雜誌的內部的結構，如今變成了推行數字版雜誌的阻礙。 埃文說，從上班的時間安排、新聞價值的判斷到編輯們的寫作習慣，《經濟學人》編輯辦公室裡的一切，都是為了創造特定產品所設計的。「我們會表現出特定的風格，限制文章長度和呈現方式。這些結構限制了我們的想像力，所以當我們思索網絡報導的創意方式時，就會比那些原本就做網絡報導的組織更困難。」這些內部結構會悄悄影響網站經營的方式，比如，尋找新聞故事的角度和新聞網站不一樣；不太關注社交媒體，而會注意傳統報紙以及其他紙制刊物。 不過，最重要的影響還是這些結構傳遞給員工的信息：「最重要的依然是紙本產品」。《經濟學人》的編輯通常會囑咐記者多花時間去做網絡內容，但時間有限，記者需要排列好工作的優先次序，每當截稿日期臨近時，依然是紙本優先。「只有當例行的紙本工作都處理好之後，才能嘗試發展最優質的網絡產品，結果便是很難發展出最優質的網絡產品。」 在埃文看來，「紙本優先」的思維方式並不侷限於媒體產業，比如IBM在大型計算機領域很成功，但內部結構讓它沒有抓住個人電腦的機會，「IBM努力避開內部大型計算機文化的侷限，成立了一家半獨立的公司來建造個人電腦，但大型計算機部門的員工抱怨，個人電腦公司影響到他們銷售產品的能力，那家公司最後被迫調回，直接讓出了市場。」埃文在書裡說， 一家公司耗費幾十年建立的內部文化，能讓它在一定的經濟形勢下獲得優異的市場表現，但之後調整文化適應新環境時就會非常辛苦，「因此傳統公司未必都能在改變中生存和發展，新崛起的公司卻非常擅於探索新機會，因為他們參加競爭時完全沒有組織的包袱。」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 庫克：創新不是蘋果的目的

    有人認為，今天的蘋果公司不像過去那樣具有創新精神了。蘋果公司CEO蒂姆‧庫克（Tim Cook）在接受《彭博商業週刊》採訪時回應了這個問題。 庫克說：「我們的投資是為了長期發展，不會為了爭搶第一而感到焦躁不安。這不是我們期望的運營方式。我們的產品是最好的，是能夠真正讓消費者的生活發生變化的東西。如果你去看蘋果過去的產品，會發現iPod不是市場上出現的首款MP3播放器，iPhone不是首款智能手機，iPad也不是首款平板電腦。這樣的例子還有很多。」 庫克認為：「如果你只是被一時流行的東西所吸引，就會看不到最大的森林。」他表示，蘋果公司的大目標，不是為了和其他公司競爭，而是要為蘋果用戶充分考慮，哪些東西將會改善他們的生活。比如，蘋果公司在蘋果手錶中加入了緊急救助（SOS）功能，當人們遇到緊急情況時，只要按下手錶菜單上的SOS按鈕，手錶就會撥打911或者當地的急救號碼。而就在幾天前，庫克收到了一封電子郵件，「發郵件的人之前曾遭遇了車禍，車翻了，他沒辦法拿到電話，但是他戴著蘋果手錶，蘋果手錶的SOS按鈕救了他」。庫克說：「你會聽到這樣的事情。人們的生活因為蘋果的產品而發生了改變。」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 潘石屹：生意就得按三個規律做

    SOHO中國董事長潘石屹在7月11日的對話人工智能新勢力論壇上說，在他看來，互聯網時代和人工智能時代的到來是反房地產的。潘石屹的論點是，房地產行業的發達，是因為人有擁有房子的慾望，擁有的慾望推動房價不斷上漲。但是，人工智能和互聯網時代推崇的是，使用比擁有更重要，分享比使用更重要。這樣的話，人擁有房產的慾望降下來。而房地產的未來是，「讓我們建的每一平米的房子，每一個車位都能夠像共享單車一樣，要充分利用起來。今天說你擁有多少土地、擁有多少房子不重要，這都是一個舊觀念。」 潘石屹說，雖然他錯過了互聯網，不懂人工智能，也不會做風險投資，但他認為生意規律都是一樣的。因此， 他對這些新事情的三個建議是：第一，要能夠盈利，天天燒錢不是生意，「生意得有一個生命體，能夠造血，天天靠輸血的話，這不叫生意，這叫敗家子，糟蹋錢」；第二，要看行業大不大，有規模才叫生意，規模做不大的，就是玩具；第三，按照經濟週期低進高出，或者從市場上找到最低窪地帶的產品，經過你的手變高，再出去，差價就是利潤。「是個生意就得按照這三個規律做，就能做下去。 」 不過，潘石屹也說，他曾經送給年輕人一句話：「昨天的太陽曬不干今天的衣服，千萬不要聽你爺爺的話，不要聽你爸爸的話，因為這個社會變化太快了，你爸爸和你爺爺經過的年代跟你現在遇到的年代、碰到的問題是完全不一樣的，在變化面前需要創新的人才。」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 方法：對建立品牌的6個建議

    英國造型師、時裝顧問梅拉妮‧沃德（Melanie Ward）曾在上世紀90年代，幫助CK（Calvin Klein）、海爾姆特‧朗（Helmut Lang）等時裝品牌塑造了品牌形象。接受《時裝商業評論》採訪時，梅拉妮‧沃德給出了打造時裝品牌的6個建議： 1. 要聘用那些能把褲子裁好的人。沃德認為時裝始終與衣服本身有關，並不存在於發佈會或社交媒體這樣的「真空」裡，她最近觀察到，很多人得到工作的原因是，他們在Instagram等社交平台粉絲特別多，「不要僅僅因為這點就聘用他們。你要請的應該是能把褲子裁得好的人。時裝的確是一種創造性的實踐，但最後人們還是想好好穿衣服的。」 2. 受他人啟發，但走自己的路。創意行業的人們都說自己需要靈感，沃德認為同樣關鍵的是自己的投入。她建議「引用參照的同時做變形」，「我是第一個去二手古董店淘寶，拉一堆東西回來全部重新剪裁、重做比例的人。最重要的事情就是自己動手去做。現在哪裡出問題了？人們喜歡順手牽羊，不投入任何有自己個性的元素。」 3.擁抱你犯下的錯誤。沃德說：「人們太害怕逼著自己做事情，太害怕被人指指點點，但我真的堅信，前進與學到的唯一途徑就是犯錯。我們是在創意行業工作，如果不犯錯誤，你不會得到真正的自由。」 4.有一點自負是很基本的。 沃德說每個人都是一個品牌，需要打造個人品牌DNA，有一點自負，是非常重要、非常健康的；但是過度的自負，就給自己添亂了，而且對任何形式的合作都會造成威脅。 5.要讓別人為你駐足，你只有一秒鐘的時間。沃德說，幾年前，人們還會看看雜誌上的廣告，現在品牌真的只有幾秒鐘來傳遞自己的訊息。「你必須要做出某種引人注目的訊息，才能讓人們願意為你駐足停留。」 6.「新」是「原創」的對立面。沃德認為品牌想要讓人產生「新鮮感」的慾望最終可能導致同質化審美，「很多品牌都想做出新的，與眾不同的東西，但他們實際上認定的東西是自己完全缺乏經驗的，他們忽視了自己的品牌DNA。最終，你得到的是和其他人沒兩樣的東西——而在當前這個時代，這是你最不想要的東西。沃德還建議年輕設計師：「找到你理想的女性或男性形象，堅持做下去。不要搞得像精神分裂一樣！」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 熱點：王者榮耀與成癮類產品

    騰訊推出的遊戲《王者榮耀》盛極一時，也出現了不少質疑聲。其中最大的質疑就是：讓玩家尤其是青少年玩家沉迷遊戲。因此，一些老師發表文章和接受採訪，指責這款遊戲。《王者榮耀》也宣佈從7月4日開始，推出一個防沉迷系統，通過限制登錄時長、綁定硬件設備等方式，讓12歲以下的用戶，每天只能玩一個小時。 圍繞著《王者榮耀》的爭論背後是兩個問題。 第一個問題是人們對待遊戲的態度。遊戲在PC互聯網時代就很繁榮。盛大創始人陳天橋和網易創始人丁磊都曾經憑藉網絡遊戲登上首富的位置。史玉柱更是憑藉一款遊戲把公司送到紐交所上市，在商界上演了一出「王者歸來」。當年盛大的傳奇和後來巨人的征途，都曾引發過很多指責。遊戲現在也是騰訊最主要的利潤來源。騰訊CEO馬化騰曾說，騰訊只做兩件事，連接和內容，在內容中，遊戲是很大一塊。 隨著互聯網文化的普及，以及遊戲變成很多人生活中的一部分，指責遊戲的聲音其實已經越來越少。而且，有不少互聯網文化研究者，提倡應該把遊戲化的思維方式、以及遊戲化的機制引入到現實世界。 之前《李翔商業內參》曾經介紹過一本書《遊戲改變世界》，這本書主張，不是遊戲模仿現實世界，而是現實世界應該模仿遊戲。遊戲中對團隊的重視、極強的目標感和使命感、即時激勵帶給玩家的成就感，都值得現實世界中的組織學習。 真正重要的是第二個問題：應該如何對待成癮類產品。遊戲只是成癮類產品中的一種類型。菸草和酒精是成癮類產品；早期的電子郵件是；很多著名的社交軟件也是。伊恩‧博格斯特（Ian Bogost）是美國喬治亞理工學院教授，同時也是著名遊戲開發者和研究者。他就說過，像遊戲這樣的習慣養成類產品，是21世紀的菸草。 這裡再介紹一本書，尼爾‧埃亞爾和瑞安‧胡佛的書《上癮：讓用戶養成使用習慣的四大產品邏輯》。《上癮》在硅谷被很多人譽為產品經理的必讀書。顧名思義，它的內容是如何培養起用戶對一款產品的使用習慣，讓用戶對產品形成依賴。 成癮類產品或習慣養成類產品，對公司而言自然好處很多。隨便舉兩個點。有一個詞叫用戶終身價值（Customer Lifetime Value），是指一個用戶在有生之年為某個產品和公司付出的總價值。如果用戶對某一個產品產生了使用習慣，那麼，他使用產品的總時長會變長，使用頻率會增加，用戶終身價值也會變得更高。公司就能從中獲得更高的收益。這是第一點。 第二點， 用戶對習慣養成類產品形成的依賴，本身就是公司的競爭優勢。這也是為什麼包括雷軍在內的很多企業家會強調，你的產品和服務，如果只是比市面上已有的產品和服務好50%，甚至好一倍，都是沒用的。因為用戶對原有產品可能已經形成使用習慣，必須做到極致，才有可能顛覆現有產品或服務。 成癮類產品的邊界是什麼？誰應該擔負起避免用戶過度上癮的責任？ 有人認為責任更多是在用戶身上。 YC創始人保羅‧格雷厄姆就說過：「我們尚未來得及發明抵禦上癮性新事物的社會抗體。」因此，對於用戶而言，「除非我們想成為新上癮性產品牢籠裡的金絲雀，以自身慘痛經歷為未來的人們提供經驗教訓，否則我們必須搞清楚自己要避免什麼，以及如何避免。」 對開發者呢？《上癮》的兩位作者針對產品開發商，提出了一個「操控模式」。在這個模式中，那些開發上癮性產品的公司需要問自己兩個問題：第一，我自己會使用這個產品嗎？第二，該產品會幫助用戶大大提高其生活質量嗎？ 然後，根據對這兩個問題的答案，可以把上癮性產品的開發者分為四種類型。 如果兩個問題的答案都是肯定的，那麼這個開發者是一個健康習慣的推廣者。顯然，他不需要有任何的道德負罪感。 如果產品開發者自己有強烈動機想要提高用戶的生活質量，但是自己事實上並不會使用自己設計的產品，那麼，他是一個兜售者。 如果某項成癮類產品的開發者自己會使用該產品，但卻無法問心無愧地說，該產品能提高用戶的生活質量，它只是會為用戶提供娛樂，那麼他就是在娛樂用戶。 開發出一款產品後，如果設計者不相信該產品能提高用戶的生活質量，而且他自己也不會使用，這就叫剝削利用。 顯然，最後一種產品的開發者需要承受的道德負擔最多。 每一個成癮性產品的開發者，都需要借助這個操控模式來看一下自己的位置。與此同時，每一個成癮性產品的用戶，也可以想想，自己要如何避免變成其他人眼中的慘痛教訓。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 商業：做好社交產品的兩個特質

    2016年，短視頻App「快手」爆紅並很快擁有過億用戶。快手的早期投資人、晨興資本合夥人張斐在接受新媒體捕手志採訪時提到，投資快手前，他曾和美國投資人交流，發現大家都喜歡投具有產品經理特質，且不善於社交的創始人。 張斐說，這個世界上大致有兩類人，一類是外向、社交能力很強的人，他們不需要在虛擬世界裡尋找情感的表達；另一類是在現實社會中交際、表達受挫的人，他們有很強的動力在虛擬世界裡展現自我，如果這是他唯一溝通的通道，他對如何在虛擬世界裡表達自我的認知是超越其他人的。 張斐認為，快手聯合創始人程一笑就具備這兩種特質，這類人在做社交產品上有天然優勢。作為快手及秒拍的首輪投資者，晨興資本在2012年投資快手200萬美元，如今回報已超千倍。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 中國企業更應專業化

    企業究竟是應該多元化還是專業化，是一個被長期討論的話題。美團王興前幾天接受採訪認為，企業發展後期多元化更有優勢。攜程董事長梁建章也寫文章討論了這個話題。他認為，中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展。他的理由是： 第一，從歷史看，企業的專業化程度是越來越高的。尤其是大國和大市場，分工會更細，一個小國像日本，最大的電商公司可以又做旅遊，還做金融，像美國這樣的大市場，旅遊只做旅遊，電商只做電商。中國未來的分工會比美國更細。 第二，專業化有利於創新。由於創新需要專注和企業家精神，所以大部分創新都來自於某個行業的初創公司；而多元化公司一般是通過模仿和投資來擴張業務板塊，因為它有更多的財務資源。不過，由於多元化公司要和其他資本競價投資好的企業，或者用靠燒錢來追趕創新者，所以一般來說資金回報比較低。梁建章舉例說，在風險投資不發達的韓國和日本，出現了不少多元化的企業財團；而風險投資發達的美國，多元化公司就很難獲得很好的回報。比如通用電氣已經是美國最好的多元化公司，但過去幾年業績也不如人意。相比之下，專業化公司多的美國顯然比多元化公司多的日韓創新力強。 第三，全球化因素。如果公司專注，那它的發展就是全球化，全球市場都是它的市場。美國公司在本土取得成功後，首先想到的是全球化。而中國公司首先想到的是多元化。「這可能跟中國公司的全球化能力不強，或者公司本身的優勢就不是來自於創新有關。」 基於以上分析，梁建章認為總體來說，中國企業更應考慮專業化而不是多元化發展。 李翔：美團因為進入了眾多領域，被戲稱為在跟半個中國互聯網競爭。在酒店預訂領域，攜程正是它的競爭對手之一。攜程選擇是專注在在線旅遊領域。美團除了同在線旅遊相關的酒店預訂之外，在互聯網電影票上跟阿里影業的淘票票、騰訊投資的微票兒存在競爭；在外賣領域同百度外賣和阿里投資的餓了麼競爭；在到店消費同口碑有競爭。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 拯救優步CEO

    新媒體Axios在6月23日拿到了一份1110位Uber全職員工的聯名信，這個人數接近Uber員工總數的10%。這封提交給Uber董事會的信中說，大家對創始人特拉維斯‧卡蘭尼克辭去CEO，以及投資者和董事會成員為了讓他辭職施加壓力給他，表示激烈反對，「沒錯，特拉維斯並非完人，我們大家也都是如此。但是，他的熱情、遠見和對Uber的奉獻精神是無與倫比的。如果不是因為他，我們今天也不會在這裡；我們認為，他能夠慢慢變成我們需要的領導者。他對於我們未來能否成功是至關重要的。」 我們之前提到過，特拉維斯辭去CEO職務，是受到了五家投資機構的壓力。但不是Uber所有的投資人都想讓特拉維斯離開，KPCB的合夥人穆德‧羅哈尼（Mood Rowghani）也發表了一份聲明。聲明中說：「如果從Uber的事例中得出結論，創始人參與其創立的公司的事務是個錯誤，那麼這種觀點本身就是錯誤的。雖然創始人應負責建立起強大而獨立的董事會，需要獲得經驗豐富的領導團隊的支持，但創始人本身的DNA也是一種寶貴的資產，是不能被低估的。正是創始人的熱情、戰略洞察力、鼓舞和激勵員工的能力以及對公司使命的不懈追求，才使得創業公司得以迎難而上，達成『地震』般的變革。創始人可能並不總是要扮演CEO的角色，但多家很出色的公司——其中最明顯的是蘋果和Twitter——在切斷了與創始人之間的所有聯繫後，最後都後悔不迭。」 李翔：圍繞著特拉維斯‧卡蘭尼克的爭論，絕對是硅谷創業公司近年來最熱烈的討論。硅谷已經很長時間，沒有一家讓人如此矚目的公司，投資人以激烈的方式，把創始人從公司CEO的位置上放逐。是公司發展初期投資人的包容，讓特拉維斯‧卡蘭尼克和Uber走到這一步。他們沒有在董事會上施加壓力，讓Uber儘早引入成熟的管理者。就像早年的谷歌和Facebook，董事會請來了埃裡克‧施密特和謝麗爾‧桑德伯格這樣的「成年人」加入公司，幫助創始人和公司更好地發展。如今這種激烈的方式，只能對公司造成傷害。正確的做法，是盡快為Uber找來一個創始人認可的成熟管理者。如果特拉維斯願意，他/她可以是CEO，像谷歌早年的施密特；如果特拉維斯仍然想做CEO，他/她可以是COO，像Facebook的謝麗爾‧桑德伯格。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 互聯網的「海陸空」打法

    德同資本合夥人陸宏宇在接受新媒體野草新消費採訪時，談到了互聯網領域在人口紅利消失、線上流量成本高昂的情況下，還有哪些機會。他提出了一個「海陸空」的打法，這也是他給被投企業提供的參考。 「海」是要出海，獲取海外流量。比如獵豹、今日頭條，包括一些直播公司都在做海外流量，進軍東南亞、美洲等地。中國不管在互聯網模式還是在具體的玩法上都已經領先，有能力進入海外市場。 「陸」是把原來的線下流量搬到線上去。比如共享經濟的項目，就是把原有資源網絡化。再比如最近比較火的娃娃機，全國大概有200萬台，幾家公司通過做服務軟件，把它們的流量全部搬到了線上。在做線上支付的同時，有的做廣告，有些做供應鏈，用不同的方法來賺錢。 「空」是雲上的東西。你要通過一些辦法打破數據孤島，進行數據整合，創造營銷的機會。最近德同資本投了一家專門做企業數據交叉營銷的公司，每個企業看自己的數據，其實都很片面。同樣的數據，拿給另一個企業看，可能會產生不同的價值和策略。所以這家公司要做的是數據聚合，然後清洗、提煉，以此來洞穿數據的價值。 美團創始人王興提出過一個類似的說法。他的觀點是，在互聯網的下半場，有三個方向：上天入地全球化。上天就是發展技術，包括大數據和人工智能等；入地是指要深入到產業的底層，去做一些超出單純的連接的事情。全球化就是到海外去獲取用戶和市場。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 洞察：行業是過去，顧客是未來

    優衣庫創始人柳井正在《經營者養成筆記》一書中說，妨礙公司成長、發展的最大敵人就是常識。當人們長久地處在一個行業、公司、事業裡時，會不知不覺地把現有狀態當作常識，會想當然地設定出一些框架。比如認為搖粒絨（FLEECE）產品應該由登山服和戶外服廠商生產、HEATTECH保暖內衣應該在體育用品店銷售等等。這樣的結果是扼殺了自己的潛力。 柳井正認為，這些常識和框架是由各個行業或行業裡的公司自己認定的，並沒有考慮到顧客。「那些從顧客的角度來看沒有意義的事，給顧客帶來不便的事，行業、公司裡的人卻把它稱之為常識。這樣做的結果是，很多對顧客而言很重要的事我們卻沒能做到。我常說：行業是過去，顧客是未來，不要過分關注競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營。因此，對於那些所謂的常識，我們必須抱著懷疑的態度重新審視，比如從顧客的角度來看，這樣做正確嗎、從顧客的角度來看，非這樣不可嗎？」 當經營者站在顧客立場，就會感覺到哪裡不方便或是產生了「要是有這種商品就好了」的想法。因此，當顧客問「你們有這樣的產品嗎？」，就要反思：「我們是否因為拘泥於公司的常識，而沒能真正做到想顧客之所想呢？」 柳井正認為在這種情況下，如果只以一句「對不起，我們店沒有這種商品」來草率應對的話，這個企業就不可能有未來。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 新零售：喜茶的開店策略

    網紅茶飲品牌喜茶宣佈要在7月正式進入北京。在6月25日的媒體見面會上，喜茶創始人聶雲宸解釋喜茶為什麼不做加盟店，也不把學生當做目標用戶。對於加盟和直營，聶雲宸說，不能妖魔化加盟，像麥當勞這樣的公司把加盟店的品控也做得很好。喜茶不做加盟，是有在品控之外的考慮：「我認為當你想的不只是品控，而是想做出一個有文化輸出的品牌，就一定要做直營。因為你們都有這樣的經驗，一個小群體的靈魂、氛圍是和一個leader有關的，包括你們一個小部門都是這樣。我們擔心的不是做不好品控，而是擔心加盟之後，無法把我們品牌的理念傳達下去，加盟店的店裡總會帶有加盟者自己的痕跡。」 喜茶也不開學校店，因為聶雲宸認為，學生群體的喜好還沒有定型，容易變化，很難把品牌植入心中。此外，學生群體的消費能力也並不高。所以，喜茶會把核心目標用戶定位為「 25歲到30歲的白領，有自己的見解和喜好，消費能力也足夠。」 至於具體的選址，喜茶會在每個城市分一二三梯隊選擇開店地址，「一等的位置主要是為了打開品牌。其他的再做下沉。」但是，聶雲宸說，其實在上海來福士以及深圳Prada旁的店舖，租金比大家想像得便宜很多，一方面因為商舖給餐飲和零售的租金本就不同，另一方面是因為喜茶團隊的壓價。 喜茶第一家店在2012年5月開業，最初的名字是「皇茶」，在2016年年初因為商標問題更名為「喜茶」，目前有50家直營店。在融資方面，喜茶拿到了IDG資本和樂百氏創始人何伯權的超過1億元投資。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 領導者：機會導向和運營導向

    投資機構經緯中國的微信公眾號編譯了風險投資人馬克‧萊斯利（Mark Leslie）在領英上發表的一篇文章。馬克‧萊斯利把企業的領導者分為兩種類型：機會導向型領導者和運營導向型領導者。機會導向型領導者能看到未來，希望改變世界，更樂於冒險，為此不惜去顛覆公司已有業務。運營導向型領導者更傾向於達成已有指標，追求傳統的成功，他們更適應於公司的精細管理階段，對公司發展的佈局更偏保守，也不願冒太大的風險。 成功的企業都有一定的生命週期，公司創立，經過成長期，然後走向成熟，增長幅度放緩，同時由於需要應對競爭等原因，運營成本不斷上升，最後公司逐漸進入負增長階段。如果公司領導者能夠在業務從成長期到成熟期時，選擇轉型，那麼就可以延長企業的生命週期。只不過，「許多人不願意冒險，這樣一來，他們就難以看清『成功』的另一邊——停滯期和衰退期。儘管身邊的經濟形勢不斷變幻，他們卻固守己見，沒有創新以滿足客戶的新需求。」 但是，機會導向型領導者更能夠在增長曲線達到頂峰時，選擇冒險轉型，進入新的業務領域。 馬克‧萊斯利把甲骨文創始人拉里‧艾利森和亞馬遜創始人傑夫‧貝佐斯視為典型的機會導向型領導者。拉里‧艾利森不斷驅動著甲骨文從數據到應用軟件、中間件以及企業服務的不斷轉型。傑夫‧貝佐斯則把亞馬遜從一家圖書電商公司變成了今天集合電商平台、雲計算、硬件、流媒體等多項服務在內的公司。他懷疑，蒂姆‧庫克就是一位運營導向型領導。所以，從財務數據上看，蘋果非常好。但這家公司感覺卻失去了創新魔力。 李翔：之前我們曾介紹過硅谷知名創業者史蒂文‧布萊克（Steven Gary Blank）的一個觀點。他認為，由於現在變化速度非常之快，創始人在公司中越發重要。此前風險投資人請來一位資深管理者取代年輕創始人的做法不再適用。因為創始人身上的特質如冒險精神、求變精神，在多變的環境下，比資深管理者擁有的特質如豐富經驗和變現能力，要更重要。對應到馬克‧萊斯利的機會導向型和運營導向型，其實就是創始人身上的機會導向型色彩和冒險精神更多。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 阿里巴巴如何講故事

    阿里巴巴一直以公關強大著稱。在元璟資本的分享活動上，有創業者問阿里巴巴市場公關委員會主席王帥， 創業公司如何講故事。 王帥回答說：「很多人總是喜歡說，我們每個人都有很多很多故事，我們要包裝很多很多的故事，其實阿里巴巴公關不是這樣的。其實就是一個故事，就是『讓天下沒有難做的生意』，而且這個故事才剛剛開始，我們不會講太多的故事。你只有一個理念，所有的故事都是這個理念的有機組成部分，當一個公司出現兩個不同故事的時候，可能你的董事會要好好的開一下了。」王帥說，其實很多時候，公司的問題不是怎麼講好故事，而是怎麼管好，比如要管好品牌使用的規範、管好專注點，哪些是自己應該做的，哪些是合作夥伴做的等。 他談到媒體生態，稱現在是一個自媒體氾濫的時代，公司不能去遷就它，「洪水過去，有一些樹還會照樣生長，我們這個時候臉皮要厚，『外練筋骨皮，內練一口氣』，但關鍵是看人家講的對不對。講得對的話，就請過來給我們上一課；錯的話，在這麼一個氾濫的時代還是做好自己，因為你解釋不過來，而在現在有的時候人家不聽到底怎麼回事，就看你怎麼解釋，就和耍猴一樣的。我們要避免成為那隻愚蠢的大猴子。」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 觀點：商業就像兩面神

    復旦大學管理學院院長陸雄文教授6月25日在復旦管理學院畢業典禮上的演講，談到了商業研究和商科教育的價值。今年也是復旦大學創立商科100週年。 在陸雄文教授眼裡，商業就像是羅馬神話中的兩面神「雅努斯」（Janus），集對立和矛盾於一身。商業有商業之美，但也有它的侷限。 商科研究與教育相伴而行的實踐，也因人性的缺陷而容易陷入到倫理的泥潭中，第一在於它的功利，第二在於它的狹隘，第三在於它的傲慢。要克服這三者，就要不短視，要著眼於長遠而不只顧眼前；不自私，不以犧牲他人和社會的利益而謀財害命；不傲慢，不試圖用商業力量去影響一切，不因商業成功去掌控一切。 陸雄文認為， 「商科之美，也在於她總是不斷發現人性的弱點，然後不斷去反省、去彌補、去規範、去修煉，讓人性之美發揚光大，讓人性之陋得到約束縮小，這也是過去100年商業實踐與商業研究發展的基本軌跡。」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 特斯拉如何顛覆製造業

    去年特斯拉賣出了76230輛車，總營收70億美元。特斯拉的市值已經超過510億美元，成為了美國市值最高的汽車公司。比較起來，通用汽車公司去年出售了1000萬輛汽車，是特斯拉的一百多倍，但市值仍然被特斯拉超越了。投資者之所以看好特斯拉是看好它的未來。因為它不僅是用電動車改變了汽車產品，它更是以「用機器生產機器」的全自動化技術顛覆了汽車製造業，這件事的革命性堪比當年亨利•福特的裝配流水線。 在流水線發明前，汽車都是在小作坊裡裝配的。而流水線改變了汽車的製造流程。福特把T型車的裝配過程拆成了84個不同的步驟，每個人都只做專門的一個環節，汽車在一條流水線上就可以完成組裝，這個革命性的創造讓汽車的裝配時間從12小時減少到90分鐘，T型車的零售價格也從850美元降到了300美元，每24秒，流水線就能製造出一輛車。到1927年，福特已經賣出了1,500萬輛T型車，而用流水線生產的模式也成為了汽車製造業的基礎，也成為了整個生產製造業的標配。 現在的汽車公司用機器人提高了汽車製造業的效率，但最後的裝配流程仍然是由人工來完成的。而特斯拉正在做的就是把自動化推向極致。跟其他傳統的汽車工廠比，特斯拉工廠使用了更多的機器人，更少的人力。特斯拉重視研發生產線自動控制系統，花了很大力氣利用軟件和人工智能來推進全自動化。在工廠裡，編程的白領程序員們在透明玻璃屋子裡編程，屋外就是機器人生產線，他們跟那些藍領工人在一起工作，而不是在辦公大樓裡坐辦公室，工人在亂糟糟的車間裡幹活。對工程師來說，電動車是他們的產品，生產線和機器人們也是他們創新出來的產品。 那特斯拉工廠具體怎麼有革命性，它背後追求效率的設計思想是怎麼來的呢？下面就來說說。 特斯拉的汽車工廠在加州的菲蒙特市，佔地370英畝，這個工廠原來屬於豐田公司，破產後被特斯拉買了下來，主要是用來生產特斯拉 Model S和Model 3型汽車。如果你到這個工廠參觀，可能會被深深的震撼。你會看到大量機器人組成的方陣就像有生命一樣在自行生產，而不是我們過去在電視上看到的那樣，就是車身在流水線上露出大量的零散部件，然後戴著面罩的工人在那銲接。馬斯克把特斯拉工廠的生產線叫做「外星人戰艦」，眼下生產Model 3的生產線在馬斯克眼裡還只是0.5版本，將來Model Y的生產線會是外星人戰艦的3.0版本。馬斯克說：「3.0版本落地後，它會和你以前看到的其他任何生產線都不一樣。我們不必在生產線周圍安排工作人員，否則這些工作人員會降低生產速度，也就是說生產過程本身就不會有人參與。工作人員只負責維護、升級機器和應對異常情況。」 大部分汽車的生產過程有四部分，特斯拉也類似。首先是沖壓製作各個組件，然後把各個組件連接成車身，再然後是車身噴漆，最後安裝其他組件。其中前三個環節特斯拉都能做到自動化，只需要少量人工進行檢查和日常產線維護就行了。整個生產線上用了大量的德國庫卡公司和日本發那科公司的機器人，有意思的是，這些機器人都是用漫威漫畫中的角色來命名的，比如金剛狼、冰人、魔形女等等。 汽車行業的生產速度一般用每秒幾英吋來計量，現在汽車行業的速度比人步行的速度慢多了。馬斯克對未來的想法是，流水線上的自動化機器人應該儘可能快地移動，去挑戰物理學的極限，它們的生產速度應該快到你根本反應不過來，這就是為什麼馬斯克總說未來的工廠裡工人數量會大大減少，為什麼不能有人在那裡。因為工人們移動太慢，機器會傷害工人。馬斯克還專門研究可口可樂高速製造易拉罐的視頻，來思考怎麼更快地製造汽車。  特斯拉工廠正在做的，就是在工廠面積不變的情況下，通過高度自動化生產線的改造，讓產能達到之前的10倍，更大的產量就需要更快的生產速度。過去幾年來，特斯拉一直在努力不斷引入更多的機器人來提高工廠的生產效率，特斯拉Model S和X型車的生產速度為每秒5英吋，馬斯克預期Model 3的生產速度要比前兩者提高20倍，至少達到每秒1米。 特斯拉今年第一季度的產量破紀錄地超過了2.5萬輛，而到2018年，特斯拉的目標是年產50萬輛。在沒有擴張新工廠的前提下，這個目標絕大程度上就要通過提高現有產線生產率來挖掘了。不過好在，特斯拉對於效率的極致追求這個價值觀是能給馬斯克很大信心的。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 為什麼模仿讓強者更強

    如果我們來到一個陌生的城市，想找個餐館吃飯，大多數人肯定會選那些客人比較多的餐館。因為我們沒有別的信息，其他人的選擇就成了我們的行動指南。如果每個人都這麼做，最後出現的結果就是，擁擠的餐館生意越來越好，人少的餐館呢，時間長了很可能會倒閉。最近，從這個現象中，硅谷的一個投資人王川提出了一個觀點說，在信息透明的網絡世界裡，人們的這種模仿行為會讓強者更強。他用三個科學實驗，來給我們說了說這個道理。 第一個實驗是英國聖安德魯斯大學的進化生物學家，凱文‧拉蘭德（Kevin Laland）做的。他曾經懸賞一萬英鎊，發起了一個競賽，想找到一個科學的答案。競賽的規則是這樣的，參賽者面前有很多個賭博機，如果投入零錢，撥動開關，機器就會掉出不同數量的零錢。每個回合參賽者都有三個選擇： 1 觀察，看別人怎麼做，別人是撥動了哪個老虎機，然後把他的回報記錄下來。 2 探索，就是隨機撥動一個老虎機，也把回報記錄下來。 3 開發，就是根據自己的記錄，選擇一個老虎機撥動，然後獲得相應的回報。 在比賽中，參賽者必須做好分配，自己是花多少時間開發、多少時間探索，如果平均回報太低就會被淘汰。 比賽的結果證明，最好的方法是以「觀察」為主，看好別人是怎麼做的幾乎就可以了。就算在競賽主持人調節了各種環境參數之後，這個方法還是能在絕大多數情況下輕鬆擊敗其它對手。 專家們事後總結說，「觀察」是一種社交學習的方式，它的優勢在於，觀察其它成員的行為，有更大的概率拿到更高的回報。這種優勢在相對穩定的環境裡特別突出，只有當環境變化速度極快的情況下，模仿行為才會失去優勢。王川覺得，看來生物界的扎堆現象，也不是天生就如此，而是進化淘汰的自然結果。那些總是特立獨行的人，大多很快就耗盡了自身的資源滅絕了。 美國學者鄧肯‧沃茨（Duncan Watts）也曾經做過一個實驗。他召集了一萬多名少年參與者，給他們一組48首不知名歌曲的清單，他們可以先試聽，再決定要不要下載，然後研究者會觀察他們的下載行為。參與者被分為兩組，A組知道每首歌有多少人下載了，而B組不知道。結果發現，B組的歌曲，從熱門歌曲到冷門歌曲的下載數量平穩下滑。而A組歌曲的下載數相差特別懸殊，排名第一的歌曲下載數是350，而後一半以上歌曲的下載數不到30。 王川認為，這說明公開透明的信息，會讓人們模仿他人的選擇。如果在網絡時代的商業領域，情況就是市場份額會急劇向前幾名傾斜。比如使用谷歌時，98%的人只會點擊前三個搜索結果。如果你的搜索結果排行在前三頁之外，別說肉，連湯都很難喝上了。 在進一步的觀察當中，研究人員又有了新的發現：當參與者們有了更多的信息之後，原先最熱門的歌曲變冷門的概率很小，最冷門的歌曲變熱門的概率也很小，但原先排名在中間的歌曲，可能突然變成第一名，也可能一下跌到最後。 王川覺得，這有點可怕。因為這說明，很多行業裡出現的一些成功者，很可能是因為人們模仿行為的積累，而不是因為他們的產品優秀。但成功者可能會把自己的成功歸功於產品，失敗者也不知道，自己其實並不是因為產品而失敗的，結果就陷入了「失敗-開錯藥方-繼續失敗-繼續用錯藥」的怪圈裡跳不出來。 第三個實驗是匈牙利數學家波利亞早就提出過的「波利亞罐子模型」。是說有一個罐子，裡面裝著數目相同的紅色和綠色的球，比如都是50個。你每次隨機拿出一個球，然後再另拿一個和這個球顏色相同的球，把兩個球一起放回罐子裡，反覆重複這個過程。最終，罐子裡兩個球的顏色比例會接近100:0。這個實驗的結論是，最開始誰都很難預測哪個顏色的球會勝出，但勝出者會在早期就能看出來，它一旦領先，形勢就很難反轉。這就好像兩個公司在競爭，當人們很偶然地開始追隨其中一個公司時，一旦形成趨勢，就幾乎很難改變了。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 創業：動機重於專業知識

    6月13日，蘋果聯合創始人史蒂夫‧沃茲尼亞克（Stephen Wozniak）在eMerge Americas 科技峰會上說：「成功最重要的配方是擁有做事情的動機，而非所謂的專業知識。 如果某人目的明確，想要做成某事，這種渴望的情感就能成為最好的武器。 並且只有這種人才有機會脫穎而出，做出一番大事。」 沃茲尼亞克認為，曾經我們從書中尋找問題的答案，但現在書已經被互聯網替代，創業時你需要什麼資源？其他人面對同樣問題是怎麼做的？這些問題，互聯網都會告訴你。很多人會說自己有好點子，卻沒有實現它的工具，相關基礎設施不健全，甚至連零部件都找不齊，但在沃茲尼亞克看來，「這只能怪你自己。在互聯網時代，無論你身在何處，都能買到價格實惠的套裝工具或零部件。至少先給自己買台樹莓派電腦吧，它又不貴，拿它你已經能做很多事了。」 沃茲尼亞克所說的樹莓派電腦，是英國樹莓派基金會推出的一個迷你型電腦，只有信用卡大小，卻具備電腦的所有基本功能，售價也很便宜，在160到220人民幣之間。其實在科技行業，還有很多例子也證明了沃茲尼亞克的觀點，最重要的創新幾乎都是行外人做出的，比如是特斯拉在領跑新能源汽車；蘋果公司革新了手機行業。更何況，現在還是一個可以飛速學習的年代，有了強烈的動機，外行也可以很快地學習一個領域的知識。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 經驗：如何同用戶更好地溝通

    斯坦福大學創業課是斯坦福大學開辦的一門旨在幫助人們更好地學習創業的課程。著名投資人彼得‧蒂爾就曾在這裡講過一系列課，後來結集出版了《從0到1》。 今年的一節課中，美國社交新聞網站Reddit CEO 史蒂夫‧霍夫曼（Steve Huffman）分享了他與用戶交流的經驗。首先，他認為每個公司是不同的，有很多不同的方法可以和用戶交流，但在一個地方能行得通的方式方法，往往在另一個地方或者不同階段就行不通。最早時，Reddit沒有評論功能，他們與用戶只能通過郵件交流，後來加入評論功能後，可以直接溝通了，他們就面臨新問題，那就是哪些用戶是你需要慎重對待的？他們說了什麼？說的話代表什麼意思？因為用戶很多時候也是言不由衷、似是而非。他認為，和用戶交流是為了做出更好的產品、打造更好的體驗，但在真正好的產品出現之前，用戶也不知道他們到底想要什麼。去做用戶調研只會得到這樣的答案：他需要一匹更快的馬，而不是他需要一輛汽車。 另外，他發現 「情緒裡有絕對的價值。」 那些情緒激動、很生氣的用戶常常能變成最忠實的用戶，如果你能在這些生氣的用戶不開心的時候好好對待他們，就能改變他們的態度。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 斯卡利：我從蘋果學到了什麼

    前蘋果CEO約翰‧斯卡利（John Sculley）接受科技新聞平台CIO Dive採訪時說，當他離開百事可樂公司，剛加入蘋果時，他早已習慣可口可樂和百事可樂的相互競爭，最終兩家都成為美國最大的消費品公司，當時他認為這是衡量成功的方法。 加入蘋果幾個月後，當斯卡利坐在比爾‧蓋茨和史蒂夫‧喬布斯身邊，聽他們在談論自己的崇高目標——通過為大腦構建工具來改變世界，斯卡利突然意識到：「他們用前所未有的思維方式來思考領導力，他們想的不是如何在一個既定行業的範圍內提高自己的市場份額，而是你如何用全新的思維方法來創造全新的產業？那是我覺得最有啟發性的領導類型。」 斯卡利說，自己從喬布斯和在蘋果的經歷中學到， 「經營顛覆性的創業公司並不是為了更有效地運營，而是要開闢新的領域」 ，顛覆性的公司需要有遠見的領導者，能夠表達出令人難以置信的、具有啟發性的東西，吸引其他有才華的人加入，「最優秀的企業家領導者設定了看似不可能的目標，只有少數人真正能創造出全新產業。」 李翔：這種思維方式，在谷歌被稱為「登月思維」。1960年代時，肯尼迪總統提出了把人類送上月球的目標。這個目標看似不可能，但是卻有效激勵了當時的美國。而且，在完成登月項目的同時，美國的工業也受益於這個宏大項目中的科研成就。谷歌用「登月思維」來描述那些看上去宏大無比但激動人心的目標。比如谷歌的熱氣球計畫，為全世界提供廉價的互聯網接入服務；或者谷歌之前的古登堡計畫，把世界上所有的圖書都數字化。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 共享單車的下一步

    金沙江創投合夥人朱嘯虎是共享單車公司ofo的早期投資人。在接受《華爾街見聞》採訪時，朱嘯虎說，共享單車市場的下一步是“清場”。就像之前的網約車市場競爭一樣，小的公司會全部退出競爭，只剩下兩家公司競爭。“在未來的幾個月可能會有越來越多的單車項目自己關掉。因為它們的體量和規模太小，收購價值不大。” ofo和摩拜之間的競爭何時見分曉，一方面，“最終是拼運營效率和商業模式，歸根結底拼的是團隊”；另一方面，也要“看資本對效率的忍受力，現在資本太瘋狂，所以還要再看幾個月，看有沒有變局的機會出來。最終還是要看這個盈利模式是不是成立，這是商業的本質。” 朱嘯虎曾經在2016年9月滴滴投資ofo後說，共享單車會在90天內結束戰鬥，但是現在ofo和摩拜的競爭越發激烈。朱嘯虎認為其中原因是“市場上的錢太多了”， “巨量的資本會踏平掉很多運營上的差距，可能公司運營效率沒那麼高，但資本的力量太大了，可以把這些低效彌補掉。但長遠來看，運營效率是雙方決勝的關鍵，資本都是很聰明的錢，如果資本效率下降了，大家都會調整的。”他不再認為ofo賣給滴滴是一個退出選項，原因是，ofo每天的訂單已經超過2000萬，而中國互聯網公司每天訂單超過1000萬的公司，不超過10家。這讓ofo擁有了巨大的想像空間。 6月19日，騰訊CEO馬化騰和朱嘯虎在微信朋友圈關於摩拜與ofo數據的爭論也被截圖出來，很多創投圈的人轉載。朱嘯虎轉發的數據來自艾瑞諮詢，其中稱ofo2017年5月的月活用戶為6272萬，高於摩拜的5838萬。馬化騰則表示，從微信支付的數據來看摩拜高出ofo一倍多。馬化騰還評論說，摩拜和ofo就像智能機和非智能機，價值和潛力很不同。朱嘯虎則認為ofo擁有性價比上的優勢。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 王興新採訪：原點、邊界和戰鬥

    以團購起家，到如今涉足餐飲、酒旅、電影、打車等生活服務領域的美團，在互聯網行業有不少競爭對手，有一種說法是「美團要與半個互聯網圈競爭」。美團創始人兼CEO王興在接受《財經》雜誌採訪時，除了對阿里巴巴表示了一番不滿之外，還談了談他對公司做什麼、不做什麼以及專注與業務多元化之間關係的思考。 王興認為，美團的公司使命是「We help people eat better，Live better」，中文是「讓大家吃得更好，活得更好。」 這是他思考的出發點，他說，「在這個使命之下，我們認為凡是最終要發生的，我們就會選取合適的角度進入，現階段美團點評是一個擴張的狀態。」 但通常認為，企業業務擴張會有一個範圍和邊界。對於公司的業務邊界，王興認為 「太多人關注邊界，而不關注核心。」 如果用物理定律來解釋，邊界可以理解為萬有引力，每一個物體因為質量的存在，它會產生引力，會影響其它所有物質。差別就在於，離核心越遠的，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變得影響力越小。萬物沒有簡單的邊界，所以王興不認為要給自己設限，只要核心是清晰的，美團會不斷嘗試各種業務。而這個核心就是「我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？」  對於專注與多元化，王興也花了很多時間思考它們之間的關係。他的結論是，「在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式，這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。」 就像2003年、2004年淘寶做了一個重大決定，它要做一個什麼都賣的大平台，而不是做某一個品類，如果美團只專注做一個品類的話，是不可能贏的。而這個邊界不試是不知道的。如何判斷一家公司是否有能力支撐更多業務？ 唯一的檢驗標準是「看各個業務做得好不好。」 王興認為目前美團各項業務都很好，而且還有200億的現金儲備。 在擴展邊界的同時，自然增加了更多的敵人。有多少競爭對手不是美團首要考慮的問題，王興認為「首先我們要捫心自問做的事情是不是對的，如果是對的、該做的，哪怕對手如林，還是要義無反顧」。用一句古語就是：「自返而縮，雖千萬人，吾往矣！」 對於戰鬥的理解，一位參加過對越自衛反擊戰的投資人曾跟他說，多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拚搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。王興用《孫子兵法》的一句話總結他的戰爭觀，這也代表了他對互聯網行業競爭中勝敗的看法： 「勝可知，而不可為」， 「你做得足夠好，使自己立於不敗之地，但這不代表你能勝，只有當你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝。」 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 創業要注意的五大問題

    創業路上總有繞不完的坑和學不完的教訓。最近，科技媒體與科技創新產業服務平台Xtecher的聯合創始人張一甲做了一個演講，兩年來，她見過數以萬計的科技創業者，和將近1000個科技公司的創始人聊過。通過這些經驗，她總結了創業要注意的七大問題，下面重點給你說說其中五個。 首先是不要和趨勢作鬥爭。張一甲認為，團隊陣容、商業模式、股權架構，都是可以迭代修正的，只有趨勢是不可逆的。世界上沒有哪一個巨頭公司是逆勢生長起來的。趨勢包含了方向和時間點兩個維度。關於方向，她引用了斯坦福物理學教授張首晟先生的觀點，他說:「在絕大部分時候，科學家的成功與否，往往是在他做選擇的那一刻；但是在選擇方向的時候，很少科學家能夠做得好。那些偉大的科學家就是在別人沒看見這個方向的時候，看準了這個方向。」也就是說，對於科學研究，出發那一刻的方向判斷，是決定成敗的關鍵。張一甲說，創業也是同樣的道理。關於時間維度，其實就是看你有沒有能力，在浪潮到來前的一年到半年左右做出預判並且入場。太早了，你等不起；太晚了，入場券就發完了。 第二個要注意的問題是，商業模式並不是最本質的東西。創業是動態的迭代過程，所以迭代能力是比商業模式更本質的東西，創業者千萬不要拿現有的靜態狀況去預估明天，不要拿當下的已有資源去假設明天。張一甲拿人工智能獨角獸「出門問問」舉了個例子。2012年，「出門問問」第一次融資時只是個demo，連界面都沒有，你說一句話，它在網上把答案找出來；後來做語音搜索，費盡心思打開了微信接口，第一次擁抱真實用戶；接著試水APP，效果不盡人意；2014年5月，他們把APP嵌入了谷歌眼鏡，「出門問問」品牌打響，可一回到手機，效果就冷淡下來。它的商業化道路更是一波三折：試了to B，又走向to C，到後來做了自己的操作系統，甚至乾脆自己推出了硬件，今年又和大眾達成了深度合作。這樣聽下來你就會發現，市場凶險，創業不易。「出門問問」之所以能一直活著、活得還不錯、一路成長為國內為數不多的AI獨角獸，就是因為創始人和項目幾乎一刻不停地在自我迭代。 第三個創業要注意的問題是要認清品類。張一甲舉了個例子。有個餐飲品牌想做小火鍋，就找品類諮詢的創始人唐十三做諮詢。唐十三調研了三個月，告訴他：小火鍋不能做。原因是：火鍋在中國有兩大門派，一是涮羊肉的草原門派，能長出小肥羊這樣的大品牌；二是四川火鍋，可以千變萬化，像海底撈這樣的品牌容下十個也不成問題。但是小火鍋，呷哺呷哺這樣的目前在中國也就只有它一個。也就是說，這個品類容量低，發展不好，不值得干。對創業者來說，品類就直接決定了你的舞台有多大。 第四個要注意的創業問題是不要相信靈光一閃，而是要有鈍感，遲鈍的鈍。太陽底下沒有新鮮事，你靈光一閃的東西，早就在別人腦海中閃了無數次了。很多時候，一些本來不合理的、邏輯不通暢的打法，因為你的小聰明，一次兩次地搞定了，你為此慶幸，以為這就是護城河，但這很可能恰恰掩蓋了你公司的大問題，是一種慢性自殺。相比小聰明，張一甲認為創業者需要一些「鈍感」——只有這樣，你才能走得穩，才能不容易被誘惑，不走捷徑，也不容易放棄。 第五，要戒掉路徑依賴。張一甲舉例說，他們公司有一個最資深的記者，在別的媒體有多年的經驗，所以文章寫出來，總帶著老東家的色彩。張一甲就對他說，「如果你現在發的稿子，在你的老東家也可以照發不誤，那就說明你錯了，因為你沒有按照我們公司的戰略和打法去快速學習和迭代。」路徑依賴是很可怕的，會讓你喪失學習能力，一葉障目，等你發現的時候，常常為時已晚。如果你現在覺得很舒服，節奏穩健，打法自如，可能恰恰是因為你沒有站在邊界上，沒有推著邊界往前走。 除了這五大問題之外，張一甲還提到了兩個問題，一個是要走深一點，去開採原礦，另一個是不要擔心成為少數人。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 低谷時期的正確姿勢

    1.創新的最重要步驟是選對人 創新人才 斯坦福大學前校長、谷歌和思科公司董事會成員約翰‧亨尼斯(John Hennessy)說，營造創新環境最重要的一個步驟是選對人。有三類人符合這個要求：第一類是 理想家 ，他們通常比其他人更高瞻遠矚，並會努力實現自己的願景；第二類是 探索家 ，這類人通常受到過往技術經驗的驅動，因此能夠感受到技術變革創造的新機遇；第三類是 執行者 ，他們不受經驗和行業的限制，願意去尋找新的方法和途徑。執行者在開始時可能顯現不出多大價值，但最終會帶來巨大變革。 2.案例教學法的弊端 新書商學院 作家達夫‧麥克唐納（Duff McDonald）在新書《金牌通行證》（ The Golden Passport ）中質疑哈佛商學院著名的案例教學法。他說，案例教學法存在兩個問題：一是案例中分析的企業困境都已經是過去的事情，提供的解決方案也已經變得常規；另一個問題是，它誇大了單個領導者的作用，62%的案例裡，經理人都是憑一己之力去力挽狂瀾。更嚴重的是， 哈佛商學院研究的案例事實，都是公司讓他們接觸到的，不一定是全部的事實。 3.周航：低谷時期的正確姿勢 創業 易到創始人周航在一篇文章中說，創業更多的時候，其實是在低谷長久盤旋。這時候怎麼辦？周航說，創業者通常會有三種選擇：第一是冬眠，就是裁員和減少投入；第二是接受低谷，很多企業會覺得自己的目標很偉大，所以早期必然走得很慢；第三是努力憑藉差異化的小眾產品繼續求生存。 周航的看法是，首先，即使在低谷時，和公司表面上的財務安全相比，公司價值依然是最重要的。所以這時候要做的事情， 不是去冬眠，而是更堅定地投入，用更多功夫去打造公司的核心能力。 甚至要去融資，用融到的錢把公司的價值做出來。其次是 不要自我「催眠」 ，不要覺得自己做的事太偉大，所以「慢」。如果已經感到慢，必須誠實地問自己一個問題：「是不是因為企業還沒有找到增長的內在規律、邏輯和動因？」最後， 要有勇氣選擇最大的市場，而不是做「小而美」。 周航認為，不要試圖在互聯網上把高端差異化的服務作為業務的起點，那會很慢，也沒有護城河。因為那些有更高流量和更多用戶的對手，到了一定的時候，一定會向上進攻那些高利潤的差異化市場，他們通常會採取破壞性的競爭策略，比如說降價、補貼，直接把你的收入成本結構徹底破壞掉。 4.從致股東信中預測CEO離職？ 大數據CEO 2017年5月5日英國的《金融時報》報導說，東倫敦大學法商學院的黃慶安研究發現，通過分析CEO在致股東信中的消極言辭可以預測出他們何時會離職。 從兩個關鍵指標中有可能發現CEO即將離職的端倪：一個是字裡行間缺少對未來的關注，這透露出悲觀跡象；另一個是過多的負面情緒。 比如從1999年起擔任英國帝國化工公司（ICI）CEO的布倫丹‧奧尼爾（Brendan O'Neill），他在2003年辭職前最後一封致股東信中說：「當潮流轉變的時候，我知道我們將會做好準備。」這個例子被黃慶安稱為「缺乏戰略樂觀」。黃慶安通過這種方式預測CEO離職的準確率達到73%。這項研究也預示一股日漸興起的潮流，就是利用科學方法評估、利用、甚至管理情緒，從而為商業利益服務。 5.俞敏洪：如何看待員工另立山頭 企業文化商業 俞敏洪在個人公眾號「百日問答」活動中回答提問，如何看待另立山頭的離職員工？俞敏洪回答說，首先，不要因為擔心員工離職就不去培養員工， 企業還是要盡力培養員工 ；其次，要不斷為員工提供激勵，除了薪酬和良好的文化氛圍，還可以 鼓勵內部創業 ；第三，當員工一定要離開的時候，企業要幫助員工分析他的職業發展前景。俞敏洪說，新東方有一些管理者出去創業，新東方就會變成他們的投資人。這種做法讓離職員工的創業公司成為企業產業鏈的一部分，對雙方都有好處。 6.互聯網公司熱衷投戶外廣告 廣告科技 群邑中國發佈了一份中國媒介市場報告《今年，明年：中國媒介行業預測》。報告預測， 2017年中國廣告媒介總花費將增長7.8%，達到5813.9億人民幣。一個有趣的現象是，研究了2016年的廣告投放後，報告發現， 戶外廣告投放的核心力量是互聯網行業公司 ，總額達到13.91億美元。在一二線城市的公交、地鐵，用戶越來越多地看到京東、天貓、陌陌、網易新聞、今日頭條等互聯網公司的品牌廣告。隨著線上流量成本的不斷上漲，以及觸達更多的目標人群的需要，互聯網公司紛紛由線上走到線下。此外，電視硬廣投放依然下滑，但軟廣植入上漲。2016年上星頻道電視綜藝節目軟廣植入頻次和時長分別上升了32%和41%，植入的品牌超過1100個。眾多衛視中，江蘇、東方、安徽則是綜藝節目的植入頻次和時長最高的3台衛視。而原本在硬廣投放中就是主力的快消品、化妝品和食品飲料，也依然在植入廣告的數量上佔據了前三。 7.美圖CEO：做產品不能老想著做爆款 產品科技 美圖CEO吳欣鴻接受騰訊科技的採訪時說，美圖公司有20多款產品，但是公司會逐漸聚焦在最核心的產品上，也就是美圖秀秀、美顏相機和美拍。美圖秀秀和美拍有機會發展成社區，美顏相機做的更多的是一對一的服務。這三款產品都有平台化的機會。吳欣鴻說：「我們已經漸漸地拋開當時做工具產品的慣性，因為做工具產品會想抓這個市場上的爆點，成為現象級的產品。但是來得快去得快，不能老是抱有這樣的希望，所以我們還是潛下心來去打磨最核心的幾個產品。 」 作為一家以美圖軟件起家的公司，美圖公司也在做手機。吳欣鴻說，美圖把手機視為公司探索人工智能的一個重要根基，手機提供了美圖去探索計算機視覺的試驗田，「它比App有更強的硬件支撐，我們自己做手機，未來就可以在手機硬件層面搭載適合本地的多層神經網絡，能在本地進行相對複雜的計算，相當於它自己就可以思考，我們稱之為『本地大腦』。未來可以連接『中央大腦』，通過雲完成更複雜的計算。這對我們非常重要，因為手機上面做的事一旦被驗證了，它能很快移植到我們的App上。」 8.奧普拉：成功的秘訣在於如何運用自己 自我成長媒體 脫口秀女王奧普拉‧溫弗裡（Oprah Winfrey）5月21日在美國女校史密斯學院的畢業典禮上發表演講，分享自己的節目能夠爆紅25年的原因。奧普拉說：「 我只做和真實的自己相符的節目 。我不會讓自己被迫坐在一張椅子上，聽一個和我在某種程度上三觀不一致的人誇誇其談。我要展現真實的自己，而不是口是心非、惺惺作態。明白這個道理後，我的節目一夜爆紅，這其中的秘密就是如何運用你自己，怎麼讓完整的你自己、你的獨特存在、你的表達能力派上用場，這是一種對生命的真正奉獻和全身心的祈禱，我的一生都是對召喚真實自己的祈禱。」奧普拉‧溫弗裡是美國最知名的女性之一。她主持的電視談話節目《奧普拉脫口秀》曾連續16年排在同類節目的首位，播出25年後，這檔節目在2011年9月停播。不過，奧普拉已經把自己的個人品牌成功發展為一個包含雜誌、電視、電影、俱樂部在內的媒體娛樂巨頭。  9.為什麼動物不用鍛鍊，而人需要 科學健康 為什麼動物不用鍛鍊，而人需要？《三聯生活週刊》（2017年第21期）特約撰稿人袁越在一篇文章裡解釋了這個問題。原因在於，大部分野生動物的生活模式是固定的，所以就進化出相對固定的生長模式，不用鍛鍊就能保持肌肉的活性。熊冬眠幾個月也不會肌肉萎縮，因為熊的血液裡有某種因子，能讓肌肉細胞維持健康。但是如果人也躺幾個月不動彈，肌肉肯定會大幅萎縮。因為我們的生活模式不是固定的，肌肉需要時刻準備好應對不同的場景，沒法按固定模式去生長。 為什麼人的肌肉不能進化得永遠保持強壯？因為維持肌肉健康的代價太大了。研究顯示，休息狀態的肌肉組織，每天每公斤需要消耗15千卡的能量，運動狀態下的消耗會成倍增加。而肌肉組織平均要佔到一個人體重的40%左右，這是一筆很大的消耗，自然選擇不會允許我們浪費能源去養活一支強大的常備軍。因此，人要想維持一定的運動能力，就必須進行鍛鍊。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 教育行業的未來走向

    張麗君是創新工場的投資總監，主要負責教育這個方向。最近她在多知商學院小講堂上，談了談教育創業和教育投資。現在教育創業還有哪些機會？下一個教育創業風口又在哪裡呢？下面我來給你轉述一下。 首先，目前有兩個因素在刺激著中國教育創業的發展。第一是消費升級，人們更重視教育，尤其是新中產階級的父母們，因為對孩子的期望和對未來的焦慮，所以會在教育上投入更多，目前教育在家庭消費結構中佔比有20%-30%；第二個因素是中國的城鎮化，曾經的農民很多都不再種地了，過上了社區化的生活，所以就也開始為孩子尋求更公平的教育資源。總之，就是一二線中產家庭希望獲得優質的國際化資源，三到五線的家庭希望孩子獲得原來在一二線城市的教育資源。 那在整個中產家庭消費升級的趨勢上，創業者是不是應該更關注素質教育領域呢？張麗君認為，目前真正的純素質教育實現起來還有難度，一小部分高端中產家庭會關心素質教育，但大量相對中低層的中產家庭還是偏好「應試類」的素質教育。所以她建議創業者結合素質教育和應試教育來設定課程，既培養孩子的興趣，又注重實用性，如果能對孩子的升學有一些幫助，價值可能會更大。 在這次分享中，張麗君還談了關於教育行業未來走向的三點討論，我們一個個來說。 第一點討論，人工智能會代替老師嗎？張麗君認為，近期內不會。教育是跟人緊密關聯的一個服務類行業，不是簡單的邏輯推理就能搞定的，尤其是偏情感支持的部分，人工智能遠比不上來自教師的反饋。所以目前來看，人工智能本身沒有優勢去獲取2C端的客戶，整體上還只能服務於現有的教育企業，幫助提升特定環節的效率、替代某些工種，比如收集核心數據、幫著批改作業、解答疑問等等。 第二點討論，大型直播課這麼火，前景怎樣呢？張麗君認為，大型直播課不會是長期主流形態，1對1授課和10個人左右的班組課前景更好。對於企業來說，大型直播課的功能定位是塑造社區氛圍、獲取一部分的低價付費用戶，但無法長期盈利，1對1和班組課的形式才是最終能賺錢的。就好像新東方，以前經歷過一個大型班課的時代，但後來教育從業者越來越多，需求也越來越精細化，授課班就慢慢地小型化了。1對1授課和班組課相比，1對1實施起來要更簡單，班組課整體的利潤率會更高，但不能說這兩個模式一定誰好誰不好，因為它們針對的是不同的受眾、不同的細分領域，都有各自擅長的部分，關鍵是看適不適用。 第三點討論，純在線教育模式有前景嗎？張麗君說，其實純線上的適用領域有限，目前線上線下融合還是大趨勢。作為一個媽媽，張麗君陪著自己的小孩嘗試了很多線上線下的教育項目，在這個過程中，她發現純在線的模式無法完全替代具體的教育場景，孩子們需要綜合的感官刺激，而且只有相對成熟的孩子才能較好地主導在線學習過程，對於低齡的孩子來說，線下教育非常重要。既然純在線的教育模式適用的品類比較少，全依靠線下系統的話效率又很低，所以從長遠角度來看，更多的教育模式將是以線上線下結合的方式存在，在營銷推廣、教學練測、師資培訓、公司內部協作等環節上互相配合。而且，大家以後不會提「線上教育」、「線下教育」這樣的說法了，教育終歸就是教育，只是在不同的環境用了不同的方式而已。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 周煒：平台創業仍有機會

    現在很多人都說，好的平台項目已經很少了，甚至認為平台性的機會已經消失了；但另一方面，還是有很多創業者選擇了平台發展路線。那平台創業到底還有機會嗎？最近，微信公眾號「創業黑馬學院」發表了周煒的一篇文章，分享了他關於平台公司發展的觀點。周煒原來是美國最大的風險基金KPCB公司的中國主管合夥人，現在是創世夥伴資本創始合夥人，以「平台投資」和「戰略增值服務」聞名。那下面就來給你轉述一下周煒對平台創業的看法。 首先，平台創業現在還有機會嗎？周煒的答案是：有機會，而且現在的平台型項目還有很多。他認為，大家不能只盯著京東、秒拍這些可以達到百億美金級的平台，要意識到其實還有大量的10億、20億、30億美金的平台。尤其是，今天的中國有很多領域還是落後的，市場又正在快速膨脹，很多垂直市場領域還是空白，這裡面就有大量的機會需要平台創業者自己去把握。 也許一個垂直平台最終會被大平台吃掉，但在那之前還有一個很長的窗口期，這些垂直平台可以活得很好。 那麼，怎樣才能做出大平台呢？周煒認為，這還是要看行業規律。比如說一開始被投資的都是技術平台、支付平台，也就是所謂的服務型的公司，這些公司就像高速公路，提前把路都修好了，那接下來就輪到「運貨的」賺錢了。在互聯網上，所謂「運貨的」就是那些做內容的。以前的PC時代，基礎設施發展到一定程度，內容就變得很值錢，平台的機會就出現了；現在的移動互聯網時代也是這樣，這就是規律的重複。要做平台就要對行業有足夠的理解，這樣才能找到規律選對方向。 接著，周煒還分享了獨角獸公司的成長三定律，平台創業者在激烈競爭中也可以參考。 第一條定律叫做「越野定律」，也就是找到行業競爭中最關鍵的成功要素。越野比賽中，每次賽道設計得都不一樣，可能要考你爬山、游泳或者跑直線，反正誰的能力值和賽道難點最匹配，誰就能贏。在行業競爭中，一件事情做成功可能只有2-3個最關鍵的要素，這就是作為CEO最應該關注的。對每個行業來說，這兩三個要素都不一樣，但誰的技能點和行業競爭的關鍵點最匹配，誰就能擁有最大的成功機會。 第二條定律是紅燈定律，提醒創業者要提前佈局，累積微小的競爭優勢。就好像開車上路，在每個紅綠燈那兒你都能比別人快一點點，比別人早一點通過，十幾個紅綠燈累加下來，你就能比別人快很多。對公司而言，在相對後期的時候，大家在同一個事情上感覺都佈局了，但這個佈局時間是有先後的，你每次都領先兩三個月，這樣下來，累積下來的優勢差距是非常巨大的，很難被追上。所以佈局比別人早，最後你可能就會領先別人一大截。 第三條定律是火箭定律，意思是創業者要在不同的發展階段配置不同的資源助力。就好像火箭，其實不是一飛衝天，而是多級加速。在創業過程中，CEO是光速成長的，團隊裡很難有人能跟得上這個速度。所以就要像火箭一樣，要在不同的發展階段更換不同的推進器，要及時引進新鮮血液，保證在正確的時間有正確的人在做正確的事。對於公司發展來說，這是非常重要的。 最後周煒點出，平台創業的實質就是「流量」。比如說淘寶平台，有段時間服裝品牌集體出走，但最後還是回來了，因為在外面的獲客成本，也就是開發一個顧客所付出的成本，遠遠高於在淘寶的獲客成本。這就是淘寶的生命力所在，大量的自身流量讓它能留得住人。所以創業者要擴大自身平台的流量，給平台的商家和個人提供足夠的價值。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 劉芹：給創業公司的兩個建議

    有人說，所謂創業，就是在不停地犯錯誤。只有在不斷地試錯中，才能找到自己的方向。可難道試錯就應該無條件鼓勵嗎？最近，晨興資本的董事總經理劉芹在混沌創新商學院做了一個演講，分享了他對於這一問題的看法，下面給你說說。 首先，劉芹說，小公司和大公司最大的不同點在哪裡？在於大公司錢多，雖然這聽起來是廢話，但是這個因素影響巨大。錢少就代表沒有那麼多可以犯錯的機會。像柯達這樣的大公司，哪怕當年犯了很多錯誤，依然延續了十年，就算倒台了也能賣出十幾億美金的專利費。而對一個創業公司來說，劉芹認為，基本上最多有三次犯大錯的機會，犯完之後，這個公司就掛了。就那麼點錢，又只有兩三次的試錯機會，怎麼才能夠破局呢？對於小公司的戰略規劃，劉芹給出了兩點建議： 1、要破局一定要做減法。專注是小公司抵抗大公司最有效的方法。 2、不要擔心這件很小的事情沒人看得上，關鍵是願景要足夠大。也就是說，當下做的很小的事情，跟願景之間必須是高度關聯的。 先說說第一個建議：做減法。劉芹說，他在跟一些公司的CEO聊天的時候，有些人會說今年的商業目標有幾個，一二三四五。劉芹這時候會問，「如果只允許你幹一件事，你選擇哪一件事？」如果對方說「沒那麼想過」，那就有問題。因為互聯網公司和很多行業有一個不一樣的地方：它是一個早期做減法，不斷試錯，驗證商業模式之後，後期再做乘法，用互聯網槓桿優勢實現網絡效應的過程。大家都知道壓強和壓力的關係，同樣的力，面積越小，壓強越大。最典型的例子就是釘子，因為釘子的末端只有一點點，所以一錘子砸下去，很容易就穿透。因此創業公司最考驗創始人能力的就是如何做減法。 當然，做減法也有風險。最大的風險就是我選了那個方向，但是我選錯了。劉芹說，根據他的經驗，如果一個創業公司調整了兩次方向，整個團隊的士氣基本上就低落了。那個時候團隊的執行力會嚴重下降，創始人自己的信心也沒了，融資也容易陷入困境。所以劉芹說，作為創業公司的CEO，最重要的職責不是身先士卒地去做業務，而是讓公司的業務通過盡快試錯穩定下來，穩定下來之後，讓之前所有員工付出的心血表現出明顯的效果。 下面說第二點建議：願景要足夠大。劉芹認為，小公司一定要做「眼高手低」的事情。 「眼高」就是公司做戰略，一定要看到20年之後。「手低」就是執行中要設置六個月內能實現的目標。好公司都是對未來有暢想之後，倒推回眼前，為了實現目標去一步一步地走。 劉芹舉了小米的例子。他在剛投完小米不久的時候跟雷軍聊天，問雷軍小米的銷量目標是什麼。在劉芹看來，第一年賣到100萬部就很好了，但是雷軍給的答案是：6000萬部是起始目標量。當時劉芹懷疑他是不是在吹牛，但是回過頭來想一想，到底什麼叫目標？目標不代表今年一定要做到，而是一旦把目標定下來以後，所有的產品、運營、營銷、供應鏈的管理的規劃都會圍繞這個目標運轉。所以，小米在三年左右銷售量就做到6000萬部了。這個速度和當初的出發點是有很大關係的。總結下來就是，小公司必須心懷遠大，有高的出發點，就會有不一樣的力量。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 騰訊如何從模仿者變成創新者

    隨著微信的成功，騰訊逐漸從模仿者變成了創新者，那騰訊的創新力是從哪來的呢？最近，騰訊互聯網和社會研究中心總監王曉冰，在《清華管理評論》上寫了一篇文章，幫我們還原了騰訊的創新力之源。 王曉冰通過對《騰訊傳》這本書的解讀，發現騰訊的創新力來自於對用戶的理解和洞察。歸納起來，重視用戶的體驗是第一步；第二步是對痛點的覺察；第三步則是對用戶的洞察。 舉個例子，1998年，馬化騰和張志東準備做QQ，當時叫OICQ。那時候，中國已經出現了模仿ICQ的即時通訊產品。在第一次技術討論會上，馬化騰提了一個問題：「我們的用戶在哪上網？」回過頭去看，這是一個非常關鍵的問題。當時中國和美國不一樣，電腦還沒有普及，中國最早的互聯網用戶，主要在網吧上網，而且那時候是電話撥號上網，網速非常慢。這就帶來了很多的問題：當時ICQ的大小在3-5MB，下載要幾十分鐘；ICQ把用戶資料存在電腦上，如果用戶用另一台電腦上網，原來的內容和列表就不見了。於是，為了提高下載速度，第一版的QQ被壓縮到了220KB，5分鐘就能下完。另外，騰訊把用戶資料存在了公司後台的服務器上，這樣不管在哪上網，用戶都可以隨時調出相關信息。 這種對用戶痛點的覺察，幫QQ走出了創新的第一步，也奠定了騰訊產品開發的一個基本思路，那就是從用戶痛點出發去尋找解決方案。所以，當被問到創業者應該如何尋找創新路徑的時候，馬化騰給出的建議是，最開始創業的時候，要想小一點兒，專註解決一個痛點問題。 說完了對痛點的覺察，我們再來看看對人性的洞察。張小龍曾經總結自己的產品觀，其中一條是：讓用戶覺得自己很厲害。我們都知道，發朋友圈的時候先要選圖片，如果想要發一條純文字的朋友圈，需要長按發朋友圈這個按鈕。這是一個被隱藏起來的功能。但是依靠用戶之間的口口相傳，大家都學會了。而用戶主動傳播這個功能的動力就在於，傳播的過程中，讓用戶覺得自己很厲害。 此外，這種洞察不僅和用戶隱藏的基礎需求有關，很多時候，洞察也來自於對文化的理解和運用。比如，騰訊花了很長的時間，想讓用戶給數字音樂付費，但都不成功。後來，QQ音樂團隊想到一個問題，那就是在什麼情境下人們願意花錢買正版音樂。他們找到了一個關鍵詞：場景音樂。後來，他們推出了一個叫做「QQ音樂綠鑽貴族」的包月服務，結果很成功，有一半以上的用戶是為了QQ空間的場景音樂而買了「綠鑽」。這是一個典型的基於文化的洞察，QQ音樂團隊想到了中國人好客這一點，然後做了一個假設，雖然人們不太習慣買正版音樂，但卻有可能願意在自己的QQ空間用音樂來款待客人。 再比如，微信紅包也是文化洞察的一個經典案例。中國人喜歡紅包，而搶紅包則大大增加了這一傳統儀式的趣味性。 王曉冰認為，如果把創新當做練武功，從研究用戶體驗到發現用戶痛點，創新的頭兩步相當於練內力和學招術，對用戶的洞察則是打通任督二脈之後的最高境界。從iPhone到微信，最偉大的創新都來自於對用戶的洞察。如果產品的開發設計建立在對用戶洞察的基礎上，創新就會自然而然，水到渠成。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 如何判斷商業創意能不能實現

    最近，得到訂閱專欄《5分鐘商學院》的主講人劉潤在得到App做了一場直播。他在直播裡分享了很多內容，包括怎麼判斷商業點子是不是可行，企業發展的不同階段怎麼激勵員工，怎樣鍛鍊自己的能力等等。我們挑選了一部分精華內容給你轉述一下。 先來說說，如何判斷一個商業點子是不是可行。很多人創業的想法，就是我掌握了獨特資源，或者我找到了一個剛需。但實際上，很多資源不一定是永遠稀缺的，長遠來看可能有更多供給進入市場。剛需也不是判斷商業點子是不是可行的標準，因為剛需永遠是剛需。比如人總要吃飯，但還是會有很多餐廳倒閉。那怎麼判斷一個商業點子能不能成為現實呢？劉潤說，要看這個點子有沒有讓消費者獲益。 讓消費者獲益有兩種手段：創造價值和傳遞價值。當你有了一個商業點子，先要判斷它是屬於創造價值還是傳遞價值。比如你要開個餐廳，主體是創造價值。但是再剖析一下，餐廳就是前店後廠的商業模式。前店就是招待客人的大廳，後廠就是廚房。真正創造價值的是廚房。像外賣網站就是取代餐廳的前店，讓廚房的產能發揮到最大價值。 進一步分析，廚房就真正創造價值嗎？不是，真正創造價值的是廚師，所以又會有廚師上門做菜的服務項目。這就是切掉了部分傳遞價值，創造了更大的價值。如果廚師做菜好吃，總體的收入有可能上升。 所以，你的項目如果是創造價值，就要做出好東西。如果是傳遞價值，就要提高效率。怎麼做到呢？對於創造價值的項目，要掌握定價權，最重要的是創新。比如蘋果手機賣6000元一台，別人做不出來。這時候蘋果手機就有定價的能力。對於傳遞價值的項目，要降低定倍率，安定的定，倍數的倍，也就是購買價格除以成本。比如一件衣服售價1000元，成本100元，那定倍率就是1000除以100，是10倍。降低定倍率不等於價格戰，而是精簡不必要的環節，既能降低價格又能賺更多錢。 現在很多創業者都在做傳遞價值的項目，劉潤建議，應該儘量進入創造價值的環節，從傳統的套利思維中跳出來，進入創造思維。 說完怎麼判斷出一個商業好點子，我們再來說說，企業發展的不同階段，該怎麼管理員工。 企業和員工基本的關係從來沒變過，就是基於價值的合夥關係。不過，這種關係在企業發展的不同階段，體現出來的形態是不同的。企業發展分為三個階段，創業期、成熟期和轉型期。合夥關係的形態也分為三種，分別是利益共同體、事業共同體和命運共同體。重點來說說創業期和轉型期的狀態。 在創業期，合夥關係的三種形態都可能出現。比如小米公司剛創立的時候招員工，好不容易招來一位高管，關於他的工資有三種選擇。第一種，給他和以前公司一樣的薪酬；第二種，給70%的工資，30%的公司股份，這樣公司發展得好，股票分成就更多；第三種是拿30%的工資，70%的公司股份，相當於和公司共進退。如果他選擇第一種，那他和公司的關係就是利益共同體，他不相信未來。第二種就屬於事業共同體，選擇第三種就是命運共同體。願意將自己的資金拿出來換成股份的人，才是真正能和公司一直走下去的人，也是公司在創業期需要的人才。給這類人才最好的回報就是公司的成長和發展。 在轉型期，企業和員工最好的關係是事業共同體，也就是願意犧牲短期收益，享受未來可能帶來的更大收益。比如有個少女演藝團體叫SNH48，由48名15到18歲的少女組團進行表演。誰能站在第一排最中間，要靠粉絲投票。演員們為了得到更多票，就要把最好的一面展現給粉絲。這樣一來，每個人的事業成功架構在公司上，公司成功又要依靠每個人的成功。這就進入了一種激勵相融的狀態。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 創業心法：5位導師經驗分享

    最近，新京報「尋找中國創客」 第三季啟動峰會在北京召開，「尋找中國創客」是新京報在2015年發起的大型公益報導活動和創投服務平台，在這次啟動儀式，「尋找中國創客」邀請了俞敏洪、李開復、徐小平、汪潮湧、毛大慶等創業導師分享了自己創業路上的心得和對未來創業趨勢的判斷，下面我來給你轉述一下。 先來說說新東方創始人俞敏洪的經驗總結，他認為，創業者一定要有彎道超車的意識，不能循規蹈矩，要隨時改變自己來融入世界的發展步伐，俞敏洪說，到現在還不用智能手機、不玩微信、不玩各種社交媒體的人，一定會是落後於時代的人。 真格基金創始人徐小平也回憶了自己的創業經歷，他說，最近十年，中國的創投熱風起雲湧，但即使在最困難的年月裡，中國的創業者也是最樂觀的，徐小平說，什麼是創投？創投是名利場，是錢、股份、收購、利益分配。但僅僅靠錢，是支撐不起中國現在這麼巨大的精神追求的。所以徐小平認為，現在的創投熱，本質上是商業化外表下，一種看好中國未來的樂觀主義，它不僅是一種商業現象，更是對中國未來的信心。 關於創投，信中利資本集團創始人汪潮湧也分享了自己的心得，什麼項目才值得投資？汪潮湧說，要用「倒著看」的方法來判斷，什麼意思？就是要從資本市場回過頭來看，什麼樣的項目、什麼樣的團隊、什麼樣的技術，什麼樣的商業模式能夠創造價值。比如你看資本市場上全球市值最大的前20名公司，十年前只有一家IT公司，但現在已經有將近一半都是IT公司，汪潮湧說，價值創造的推手是風險投資，但中國的資本市場似乎還沒做好準備，對比A股和美股的高科技板塊就可以發現，把A股排名前十的科技公司市值全加起來，還不到蘋果的七分之一。所以汪潮湧建議，中國的IT產業正在崛起，資本市場必須要向創業的互聯網IT公司敞開大門。 說完了汪潮湧對IT產業的分析，接下來說一說其他兩位導師對未來創業趨勢的判斷，創新工場創始人李開復認為，未來人工智能將會大量取代人類的工作，那面對這麼重大的趨勢，創業者應該如何把握呢？ 李開復認為，要想發展人工智能，必須要有四個先決條件，第一是海量的大數據，至少是千萬級別以上的數據；第二是這些數據需要標註，這個標註指的是數據背後投射的意義，比如人們的出行習慣就是滴滴數據的標註，飲食習慣就是美團數據的標註；第三要求在垂直領域發展，最好不要跨領域；第四要有頂尖科學家的加入，因為他們有經驗，知道用什麼方法。 有了這四個條件，創業者就可以在人工智能領域發展了，那在發展過程中，需要注意什麼問題呢？ 第一個問題是，人工智能的投資和估值已經嚴重泡沫化。李開復說，大多數創業者的商業計畫裡都有人工智能，但很多其實是偽人工智能，做出來的產品也是偽需求，比如說有創業者曾想做的內衣的人工智能，就是典型的偽人工智能。 第二個問題是科技創業需要一個更開放的平台，李開復認為，很多人工智能發展好的大型公司，因為利益問題沒法共享，這就讓外圍的人工智能創業者變得非常困難，所以李開復呼籲，要搭建一個更加開放的平台，推動人工智能行業向前發展。 最後，我們說說優客工場創始人毛大慶的觀點，毛大慶預測，到了2025年中國的共享經濟將要佔到GDP的20%。跨界、融合、互聯、社群，將會是下個階段的生活方式，而這個生活方式不僅僅是指共享單車的出行共享，還包括不動產領域的共享，知識的共享、甚至是人的共享。 毛大慶還認為，IP化將會是未來商業競爭的關鍵，傳統的商業模式正在被精神消費的商業模式顛覆，未來所有的企業都應該是創意企業，不會做IP的創業者很難成功。那什麼叫IP化呢？簡單點說，就是指未來的創新產品必須具備個性化，定製化和場景的體驗化，比如三隻松鼠就是非常成功的案例。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 新發佈：大賭大贏與管理破局

    阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴，在會上發佈了自己在「得到」的新產品，叫做《曾鳴‧智能商業二十講》，這個產品是曾鳴對過去幾十年互聯網商業規律的總結，也是他對未來趨勢的把握。 曾鳴說，今天有一個前所未有的現象，那就是所有的市場參與者都很困惑。首先資本很困惑，比如最近共享充電寶的項目很熱，一兩個禮拜湧進了幾十個億人民幣的投資。但是在熱潮背後，有說好的，有說不好的，大家的爭論非常激烈，各方都不太有底氣。其次技術上也很困惑。在技術的最前沿，人工智能、無人駕駛、虛擬現實已經熱鬧了幾年了，但是商業上一直沒有什麼大的突破，而且這些事情到底什麼時候能成氣候？誰也說不清。 為什麼大家都會在這個時候困惑呢？曾鳴說，最核心的原因可能是因為我們身處一個大變革的時代，而且當下正是這個大變革的最關鍵時刻。在這個時刻，很多的因素都在同時發生作用，技術升級、消費升級、模式變化，全球格局演變，一浪接一浪。當這些因素混合作用在一起時，你很難分清楚，到底哪個因素更重要，哪個因素更能代表未來。不過，雖然很多東西都還處於早期，但實際上整體趨勢正在越來越清楚。 曾鳴認為，接下來的10年會是一場經濟範式的革命。這個新經濟範式，不管我們是叫它互聯網經濟、數據經濟、還是智能經濟，肯定是跟工業時代完全不一樣的東西。雖然目前我們還不清楚這個新經濟體最後會長成什麼樣，也不清楚哪幾個因素更重要，以及它的演變的路徑是什麼，但接下來的10年可能就會見分曉。所以對每個人來說，現在是一個「大賭大贏」的關鍵時點。越是大家都困惑的時候，越是你必須做決定的時候。因為等形勢都明朗了，所有人就都明白了，等別人跑到前面的時候，未來跟你就沒有什麼關係了。 聽完了曾鳴教授的觀點，我們再介紹另一位嘉賓，他就是清華大學管理學院教授寧向東。寧向東教授將在「得到」開設專欄「寧向東的清華管理學課」。在會上，寧向東提出了一個觀點，管理學本質上就是教人「如何破局」。 寧向東舉了個例子，有個中國老闆，好多精力放在搞定學校的校長和醫院的院長上。因為這個老闆注意到，公司骨幹最難的兩件事，就是孩子上學和老人看病。所以，這個老闆認為，把骨幹的後顧之憂都解決了，他們的心中就只裝著工作了。寧向東說，這裡面，公司的骨幹被困在一個如何能讓孩子上好學校，給老人找個好醫院的局。而老闆則是困在一個如何調動骨幹積極性、專心工作的局。如果你沒有「局」的這個概念，你會說，那個老闆是在拉關係，不是搞管理。但是，如果你用破局的觀念來看，老闆就是在搞管理，一種接地氣的管理，老闆的管理智慧很高。 寧向東說，管理學的核心是人。人只要有願望，就要行動。一行動，就會發現自己實際上是困在一個局裡。所以管理就是教人「如何破局」。 得到創始人羅振宇在現場補充說，從這個定義出發，管理不再是企業的事、老闆的事、上對下的事，管理是每個人的事。管理，不是收拾屋子，讓一切井然有序。管理，是發現自己沒有看到的邊界和限制，然後打破它。把新的資源納入到自己掌控的範圍內，推動自己的上升。成長和重建的方法，就叫「管理」。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 學習類產品的兩種付費邏輯

    面向成年人的互聯網學習類付費產品越來越多。這些產品從邏輯上可以分為兩大類，第一類是為知識付費，第二類是給行為改變付費。這兩種產品未來的發展方向是什麼樣的呢？最近，三節課的聯合創始人黃有璨，在微信公眾號「三節課」發表了一篇文章，詳細分析了這兩種產品，我給你轉述一下。 從商業立場上來說，一門生意要能成立，能做大，要具備三個要素：第一是能夠滿足某種用戶需求；第二是能被量產；第三是擁有一定程度上的稀缺性。我們就以這三個要素為基礎，來看知識付費和行為改變付費這兩種產品的邏輯。 先來說知識付費。知識付費售賣的其實是信息，是給用戶啟發。知識付費產品的商業邏輯，更接近出版業。出版業其實就是對有價值的信息進行加工，然後生產出價格相對低廉的內容產品，讓更多人來買。但這個產品能帶給你什麼價值，是無法保證的，因為出版社既不能保證你買回去一定會看，也不能保證看了一定對你有啟發。所以出版社的商業邏輯應該是比較低的價格加上海量的購買。 從商業的三要素來看，知識付費類產品，可以比較好地滿足用戶需求，也容易量產，但是不容易做到稀缺和不可替代。很多產品都做不到這一點。 要想做到稀缺和不可替代，有三點要素，至少要滿足其中一點。第一是你有能力不斷策劃和包裝出來某些新概念、新現象，不斷刺激用戶的好奇心，激發用戶的購買慾望。第二是你有能力搞定頭部的內容生產者，或者把自己變成頭部資源。第三是你有能力生產出經久不衰的內容，並把它樹立成某種行業標準，比如說新概念英語教材。 但這三點對於大多數人來說，哪怕做到其中一點也很難。所以知識付費這個領域內的機會，可能只屬於少數人。 說完了知識付費，再來說說行為改變付費的商業邏輯。行為改變付費售賣的是服務，是幫助用戶培養起某種能力，更像培訓機構。你看教育培訓機構，是通過提供特定的教學內容，特定的環境，來確保用戶完成學習過程。服務成了一個非常沉重的負擔，要佔據人力、時間和精力。所以，它的商業邏輯一般是：少量的購買，但是客單價比較高。 從商業的三要素來看，為行為改變付費的產品，可以滿足用戶需求，也能做到一定程度上的稀缺，但它的問題在於很難實現規模化。不過對於一個在專業領域裡已經有積累的小咖來說，是個好的選擇。 舉個例子，黃有璨有個朋友是跑步愛好者，他發起了一個社群，目的是幫助大家養成跑步習慣。這個社群的規則是這樣的，你先交報名費和押金，然後自己制定一個目標，比如挑戰半程馬拉松。然後在接下來的100天裡，你會和100個人一起互相監督養成習慣。每完成了一天的跑步任務後，就返還部分押金。每個班還會跟其他的班互相PK，結束後根據班級排名、個人堅持情況等獲得一系列獎勵。這個計畫，最近一期的參與者是1200多人。據說100天後完全堅持下來的人數比例高達95%。 最後總結一下。知識付費和行為改變付費之間，就像出版社和培訓機構兩個行業一樣，它們面向的需求不同，提供的解決方案也不同。對各種知識付費平台來說，製造新概念、新話題、以及頭部內容的獲取和包裝能力，永遠都是第一位的。但對個體來說，行為改變付費的商業邏輯是有前途的，也不用擔心過度的競爭。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 深度營銷：企業以弱勝強的武器

    最近，華夏基石集團業務副總裁、OPPO營銷模式設計者程紹珊在華夏基石e洞察的思享會上，分享了他對未來營銷模式的判斷，程紹珊認為，未來十年內深度營銷將仍是主流，為什麼這麼說呢？下面我們一起來聽聽。 先來說說什麼是深度營銷。程紹珊所說的深度營銷，其實是建立在區域滾動戰略上的一種營銷模式，區域滾動戰略就是指在一個地方精耕細作，集中資源突破之後，進行滾動式的複製，然後連點成線，連線成面，逐步拿下市場的戰術打法，後來就逐漸延伸成了一種行之有效的營銷模式。程紹珊認為，從本質上講，深度營銷其實是一個企業在沒有強大的品牌力和產品差異優勢的情況下，面對複雜的多級市場，採用的一種不得已的營銷方式。你比如說OPPO/vivo最開始和蘋果、華為這樣強勁的對手相比，產品和品牌都不佔優勢，只能集中優勢兵力一個市場一個市場的去突破。但深度營銷模式尤其適合中國國情：地域差別大，市場層級多，而且人口密集，渠道離散、消費者信息不對稱。像這樣市場一體化程度比較差，但個別區域消費比較密集的市場，就特別適合先區域為王、然後滾動發展的方式。所以，深度營銷模式成為中小型企業或者說弱勢企業挑戰強勢企業的一個強有力工具。 採用深度營銷為什麼就能以弱勝強呢？程紹珊總結了深度營銷的四點優勢： 第一個優勢是見利見效快。由於深度營銷每次具體的區域都是集中了最優勢的兵力，所以見利見效特別快，你比如說當年六個核桃開始啟動時，就是在方圓一兩百公里的地方精耕細作，最後一個50萬人口的縣就做到了3千多萬的收益。 第二個優勢是直插渠道。在中國，不管產品有多好，都沒法一夜之間把貨鋪向全國，深度營銷就抓住了這點，從渠道開始入手，有效地去影響和掌控終端，從而擴大了對消費者的接觸面和影響力。在中國，渠道的話語權非常大，尤其在三四級市場上，大概只有30%的消費者知道自己要買什麼，但更多人是到了終端再決定的。而這知道的30%，在終端被老闆娘、導購員勸說改變主意的大概有七成，所以最終可能有80-90%的消費者都會被終端影響。 第三個優勢就是有強大的滲透力和紮實的基礎。滲透力是指深度營銷能一竿子插到底，把企業的資源、政策都能直接插到終端，提高了資源配置的精度和效率。而且深度營銷不是高舉高打做廣告，也不是低價衝擊市場，而是讓營銷人員幫助和指導經銷商，一個終端一個終端地開，這樣做出來的市場，基礎紮實。 第四個優勢就是企業營銷重心低，反應的速度就比較快。深度營銷把資源的配置中心、團隊的管理中心和執行中心都設在基層，貼近區域市場，貼近消費者，所以競爭中反應速度會非常快。 那深度營銷需要在哪些方面進行創新呢？ 首先，要以消費者為中心，注重消費者在終端的體驗感。這就要求深度營銷未來要充分升級終端建設，從以前簡單粗放的運作方式，逐漸轉向精準的服務和溝通。 其次要構建新型的廠商關係。深度營銷對團隊的要求比較高，增加了管理難度和運營成本，所以未來深度營銷要走精兵之路，就要更多地嫁接經銷商的資源。 第三，要充分擁抱互聯網，利用新的傳播工具和連接手段，來提高原有的分銷效率和服務效率。 第四，深度營銷未來要做的渠道模式是一個全渠道模式，以經銷商廠商價值一體化的運作平台為核心，然後整合線上線下，形成O+O的立體渠道，也就是說要充分地去利用一些互聯網的運行平台、服務平台、配送平台，去進行O+O的一體化分銷和服務。 以上就是程紹珊關於深度營銷的分享，供你參考。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 內容付費就是把精深變淺顯

    前段時間，在全球移動互聯網大會上，網易傳媒組織了一個「內容消費升級新機遇」專場，米果文化聯合創始人兼副董事長馬薇薇做了一個演講，主題是「內容消費升級下的新嘗試」。馬薇薇認為，所謂內容付費和內容消費升級，就是把人們從前覺得精深的東西，給翻譯得淺顯易懂，並增加學習的興趣度，讓絕大多數人能以通識的方式理解它。下面，我們就來聽一聽她具體是怎麼說的。 現在這個時代，大家普遍會有一種焦慮感，這種焦慮感不僅僅是對金錢的焦慮感，也是對知識的焦慮感，更是對自我認知、發展、成長的焦慮感，內容付費，就是要解決這種焦慮感。但是，焦慮感這東西不是第一天出現，小時候考試之前大家基本都有，但忍一忍就過去了。很多人在坐飛機前路過機場書店，看到那一大排書，就想著利用坐飛機的幾小時學習一下，但最後卻拿了一本《鬼吹燈》。人類是很會自我開解的動物，所以，焦慮感這個東西，不是大家為內容付費的真實動力。 那真實動力是什麼呢？馬薇薇說，過去的知識傳授者，其實只負責傳授知識，但是他不負責讓學的人理解知識，也就是師傅領進門，修行在個人，理解知識得靠個人天分，學習是有門檻的。老師把題講了、方法教了，你不懂就回家多做幾道練習題。那現在大家為內容付費，希望得到的是什麼呢？就是希望你不僅把知識講了，還得把我教明白了，同時這個理解的過程還得有意思，最好是我今天學到一個知識，明天馬上就能用到，這個感覺會特別好。很多情況下，真正掌握知識的時候是用的時候，用了才不容易忘。現在的付費用戶，不是來精修的，他們最希望的，就是略有所得以便能愉快地生存下去。 所以，馬薇薇認為，現在說的內容付費，肯定不是讓用戶覺得這個知識在深度上更有價值感，因為要說各領域的專家，那些專業的知識，基本都在大學裡，拼深度拼科技前沿是拼不過人家的。過去做能讓用戶付費的內容，得看你是不是這個領域最專業的人，是不是教的夠精深，講完了讓人有一種人生被刷新的感覺。但現在的內容付費，做的其實是翻譯工作，就是把那些有深度的、難理解的知識翻譯得淺顯易懂，這叫做降低大家的理解和接納門檻，同時還得增加學習的興趣度。這就是大學裡那麼多學生逃課，卻消費付費內容去學習的根本原因。 在內容付費時代，誰能把人類精深的東西翻譯得更淺顯，讓絕大多數人能以通識的方式理解它們，誰在未來掌握了能翻譯各大學科、翻譯各種知識，並把它融入普通老百姓語言和語境的能力，誰就能獲得成功。翻譯得簡單一點，就是如果你能把書本上的知識弄得跟家長裡短似的，讓大家在聊天、思考人生、想學習又想偷懶的時候，覺得你弄的內容值得去聽，能用得上，替他們省心省力，那你就能在內容付費的市場裡立足了。 最後，馬薇薇說，她認為，在未來，越是那些信息密度低、娛樂含量高的內容，越適合以免費內容加廣告的商業模式運營。而那些越是信息密度高，乾貨感強烈，需要高度學習，甚至需要隨音頻附贈筆記和書本這樣的內容，就越傾向於向用戶收費。同時，馬薇薇提醒內容付費製作者，付費用戶跟粉絲是不同的概念，擁有十幾萬甚至幾十萬的付費用戶，不等於擁有了十幾萬或者幾十萬的粉絲，他們會隨著內容的轉變，分分鐘增加或流失。所以，做內容的人，一定要踏下心，專注於用戶和專注於自身產品的開發。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 新分享丨整合資源的正確方法

    我們都知道，企業為了快速發展，除了儲備內部資源，還要尋找、整合外部合作資源。很多企業以為自己建立了一個名義上的聯盟，把利益相關的企業聚攏在一起，就做好整合了。但實際上，企業間的利益是不一致的，這種鬆散的整合沒什麼實際用處。那怎樣才是整合資源的正確方式呢？最近，《中歐商業評論》期刊發表了一篇文章，作者是穆勝管理諮詢事務所的創始人穆勝。他說，企業進行資源整合的正確方法，是要把資源編碼化，編輯的編，數碼的碼。這是什麼意思？我來給你詳細說說。 文章說，真正的資源整合只有兩種情況，一種是你把別人買下來，另一種是你有獨特的資源，別人必須跟你換。而且，只有別人需要跟你換資源，你也答應換，才算是外部的資源進了企業的資源池。 那麼，企業應該怎麼引進外部資源，並且把外部資源轉化成對用戶的解決方案呢？文章列舉了三種方法。 第一種，賦予資源方經營的動力。具體來說，一方面，應該將財權、用人權、決策權下放給資源方；另一方面，應該讓資源方承擔經營風險，分配經營收益。 舉個例子，海爾要發展成一家平台公司，讓員工在內部創新，做小微公司，就是「微小」這個詞倒過來。小微公司能協調採購部門、生產部門、銷售部門等資源部門，跟他們談判，確定這些部門的收入分配比例。這樣一來，採購、生產這些手握資源的部門，就會主動去尋找市場機會，配合小微公司為用戶提供解決方案。而且，他們還會在內部資源不足的時候，主動引入外部資源。因為如果它們的資源不能滿足需求，就可能被放棄。 再說第二種方法，設置接口部門，導入外部資源。其實，在企業發展的過程中，資源永遠是不夠用的，因為好的資源可以帶來更大的市場空間，而更大的市場空間又必然需要更多的資源。所以，一旦企業發展勢頭不錯，就要設置專門的接口部門。 還是拿海爾來舉例，海爾設置了專門的供應商平台海達源，對外連接很多供應商。這個平台對內彙總海爾的各種採購需求，再對外去談判，獲得最有優勢的採購價格和付款條件。這樣一來，負責相應產品的部門就可以直接去平台上抓取資源。 還有第三種方法，把資源編碼成數據。不少企業有足夠豐富的資源，但是沒辦法把資源轉化成產品或服務。用把資源編碼成數據這種方法，資源就能快速組合成有核心優勢的產品。 舉個例子，穆勝說，華夏航空佔有四五線城市的獨飛資源，如果它能夠把這些城市的旅客出行需求數據化，設計出相應的算法，就可以設計出價格足夠低，因此對旅客更有吸引力的出行產品。這樣一來，華夏航空就可以變成一個航空運力資源調配的平台，即使它沒有飛機也沒關係。 說完了整合資源的三種方法，穆勝還提到了企業在整合資源時容易遇到的兩個誤區。 第一個誤區是，資源和平台不匹配。有的企業追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案，這種想法其實不對。因為平台搭載資源的核心能力是有限的，如果平台太弱而資源方太強，資源方就會跳過平台，直接對接用戶。 比如說，深度內容付費平台是短缺的，原因在於，深度內容是獨特的，而平台是普遍的，所以深度內容生產者在與平台博弈時總是保持優勢。所以這個時候，平台只有兩種選擇：要麼綁定內容，以內容生產者為中心構建自己的商業模式；要麼把深度內容轉化成碎片化知識。這樣一來，內容生產者就必須跟用戶發生高頻聯繫，平台作為流量的聚集地，就不會被繞過。 第二個誤區是，亂搶資源。有的資源是優勢資源，但是必須跟其他資源搭配才能產出效益。企業累積資源的時候，要關注自己的短板，也要關注用戶需求。只有符合商業模式的資源才值得去爭取。 以上就是穆勝分享的，企業整合資源的方法和誤區。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 毛大慶：四個方向去追新藍海

    前不久，優客工場創始人、原萬科高級副總裁毛大慶，在盛景新經濟商機大會上發表了演講。在演講中他說，現在我們說起各種新產業、新領域時，其實都離不開兩個字，一個是「創」，就是創新和創業，還有一個是「享」，就是共享經濟。我們今天這個時代，傳統紅利已經消失，未來新藍海的方向有四個，分別是新中產、新工匠、新技術和新居住。接下來，我們就來詳細說說。 毛大慶先說了說，這個時代有什麼變化。第一個變化是，我們正在從功能消費、物質消費，向精神消費變化。我們現在總能聽到有人說消費升級，其實就是因為用戶變化了，用戶升級了，他們需要新的商業模式。毛大慶說，過去物質匱乏的時候，人們更關注的是物質商業，功能性商業，人們買東西前會先想實不實用。 但是現在物質充足了，年輕人更願意為自己的精神消費。未來85後、90後以及00後會成為社會的主流，他們願意為自己嚮往的東西、有吸引力的東西消費，而不是因為這個東西的某個功能消費。毛大慶總結說，在這樣的情況下，新的商業模式必須遵循三個原則：也就是個性化的特徵、定製化的能力，並且能產生體驗化的感受。 第二個變化是，IP化會成為未來商業競爭力的關鍵。毛大慶說，能不能讓自己的企業、自己的產品、自己的模式形成IP，是未來企業取勝的法寶。為什麼這麼說呢？因為IP的意義變化了。在過去，IP是知識產權，只是一個發明創造，但是在未來，所有的企業無一例外都必須是創意企業，要有源源不斷的創新能力，這個能力總結起來就是「IP化」。 毛大慶認為，可以到四個方向去找新藍海。 第一個是新中產，這和前面說的商業模式改變，道理是一樣的。很多人說中國的人口紅利沒有了，但毛大慶認為，其實人口紅利還在，只是那個紅利不在傳統行業了。要想繼續享受紅利，你得去重新瞭解人，尤其是中國的新中產。 毛大慶說，中國現在的新中產大概有2億人，這些人都是在物質豐富的時代成長起來的，他們更嚮往有品質的、有態度的生活，他們不再依賴物質，「去奢侈品化」的趨勢非常明顯。意思就是說，他們不再比誰有名包，誰有名車，而是比生活方式，像比游泳、比鐵人三項、比登山。用戶的習慣升級了，就會帶來新的藍海。 第二個方向是新工匠。毛大慶說，未來這個社會會出現很多的新工匠，他們會幫助推動未來的「積木式創新」。「得到」訂閱專欄的作者王煜全，曾經給「積木式創新」舉過一個很典型的例子，比如一個對某個行業很瞭解的人，他可以轉讓自己的知識產權，讓有能力把專利產品化的創業公司，迅速地推廣出去，這樣就可以讓一個非常小的創業公司，迅速變成國際性的跨國公司。而這個「對行業非常瞭解的人」，就是毛大慶所說的「新工匠」。 undefined 第三個方向是新技術，來自於第四次技術浪潮，包括大數據、人工智能、區塊鏈、新能源、新材料等等。毛大慶說，特別是人工智能，基因技術，以及新能源的儲能技術，這三項會顛覆人類未來的50年。  第四個方向是新居住，比如特色小鎮、新興的養老產業等等。毛大慶說，尤其是養老產業，一定是未來的藍海。他說，中國現在50到60歲的人口大概有3億人，這部分人有知識、有事業、有財富。當這些人變成養老主力軍的時候，中國養老產業肯定會出現非常大的升級和發展。未來的養老產業不是單單地和醫療行業結合，而要做成有品質、有意思的養老。 以上就是毛大慶所說的，尋找新藍海的四個方向。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 秦致：創業要處理好三種關係

    前不久，在源碼資本2017年「碼會」上，前汽車之家CEO秦致，進行了一次分享。秦致曾經帶領汽車之家在納斯達克上市，但後來在和控股股東的博弈中，他離開了汽車之家。秦致說，我們創業的初心是想做一些改變，可能是改變消費者的某個體驗，或者某個還沒有被滿足的需求。但這個改變是需要很多人來幫助你的，你一個人是不行的。所以我們創業的時候，要處理好幾個關係。 首先，你要處理好和股東的關係，要站在股東的立場去想問題。秦致說，他在汽車之家的時候，沒有處理好自己和汽車之家前控股股東的關係。當時汽車之家打算上市，關於公司的控制力方面，秦致和當時的股東發生了一些爭執，並且秦致的做法傷害了對方。秦致說，自己當時完全沒有站在股東的角度來考慮問題，在股東看來，公司最終變成了一個上市公司，萬一秦致他們再增發股票或者增發期權，股東就有可能失去了對公司的控制，所以股東從自我保護的方面，也要保持控制力。而當時秦致的終級目標就是上市，這個目標的驅動下，秦致覺得自己就是對的，反對他的人就是錯的。後來汽車之家在上市的過程中，現金出了一些問題，這個時候雖然剛吵完架，但控股股東還是提供了一部分資金，汽車之家才得以成功上市。 秦致說，其實創業拿投資人的錢，都會有股東，所以如果和股東有分歧，你可以想一下你拿到這筆投資的時候，是你幫了投資人一個大忙，還是投資人幫了你一個大忙。我們應該多想想這樣的事情，因為當初沒有投資人的信任，你就不會有今天。 其次，你要處理好和同事的關係。秦致說，做CEO還有一個毛病，總是喜歡批評同事沒有大局觀，比如希望某個同事應該站在公司角度想問題，不應該站在部門角度想問題。這其實是有問題的。如果站在公司角度看問題的時候，我們希望這個主管帶著他的團隊顧全大局，要能夠做犧牲。但是你有沒有想過，他顧全大局之後能夠得到什麼結果？秦致說，很多時候他不會說這樣的話，因為他覺得照顧公司的全局，每一個員工都應該這樣幹。秦致認為，很多時候是團隊成就了CEO，而不是說CEO成就了團隊。這是一個我們經常搞反的事情。 還有一個要處理好的關係，就是客戶。其實和前面兩種關係一樣，要多替別人想一想，照顧好對方的感受，不一定是在經濟利益上做退讓，更多的是有一個服務的心態，把對方服務好。大概是2014年底或者2015年初的時候，汽車之家沒做好防禦措施，服務器上300萬個用戶信息洩露了。當時秦致他們討論覺得，用戶賬戶裡面沒有錢，就是一個用戶名和密碼，所以應該問題不大，只要一次性幫用戶把密碼改了就行了。但是有個主管不同意，他說同樣的用戶名跟密碼，用戶很可能在其他的賬戶裡使用，其他賬戶裡面可能有錢，或者有個人隱私。所以應該把情況告訴用戶，然後建議用戶在其他的賬戶裡面，把同樣的用戶名和密碼修改掉。最後秦致他們做了這件事，跟每一個用戶去溝通，結果300萬人都解決了，沒有人要他們賠償，反倒是很多用戶對汽車之家的看法有了改進。 在分享的最後，秦致還提到了自己的一個心得，那就是你越早亮明你的觀點，越早跟所有人講明白你的好惡、你的訴求，其實越容易分清敵我，甚至分清競爭對手。你越不亮明觀點，你周圍的朋友不知道你幹什麼，不知道你的規則是什麼，不知道你的原則是什麼，他們不知道怎麼幫你。因為你亮明觀點之後，一定會有一些人願意與你靠攏，這些人願意跟你在一起，他們相信的事跟你一樣。秦致說，在企業裡面最多的爭論，就是你有你的想法，我有我的想法，每個人都認為自己的想法是對的，但是這些想法到底對不對企業好？這件事上最好的辦法，就是大家先定義什麼對企業是好的，如果定義好了，再有分歧就容易溝通了。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 新分享丨創業公司的四種活法

    創業公司應該怎麼活下去，怎麼形成自己的競爭壁壘，這是很多創業者和投資人都關心的問題。最近，愉悅資本的創始合夥人李瀟，在創業者服務平台小飯桌的一次主題分享中，根據這幾個問題，在大量案例分析研究的基礎上，提出了自己的看法。他分析這些案例，不是要套用他們的做法，而是借鑑他們的經驗，避免他們的教訓。李瀟認為，一家創業公司有四種活法。我來給你轉述一下。 先來說說，創業公司有哪四種活法呢？ 第一種，抓住時間窗口飛速增長，形成用戶基礎和壁壘，這樣能利用網絡效應和巨大的傳播效應站穩腳跟。舉個例子，剛上市不久的Snapchat，就是抓住了互聯網和移動互聯網交接的短暫窗口，通過視頻社交這個功能迅速突破。當時，社交巨頭Facebook在移動端的聊天和社交功能不是很強大，讓Snapchat迅速形成了自己的壁壘。 第二種，做別人看不懂的事情。如果大家都看得懂就都會來做，意味著你創業初期就要面臨激烈的競爭；因為大家都看不懂，你去做就可能贏得先機。像Airbnb就從當時絕大多數人都不理解的房屋短租服務入手，現在已經成長為獨角獸。 第三種活法是，在垂直和線下屬性重的行業，做了很多髒活累活，也就是別人幹不了、或者不願意幹的活。這類公司在初期往往發展不是那麼亮眼，但只要撐得住，就能建立起很難踰越的壁壘。比如團購網站激烈競爭的時候，大部分公司在燒補貼，拼低價。美團除了補貼之外，還花了很多精力做線下地推，一家一家地跟商家談合作，維護關係。正是因為有了越來越多的商家入駐，才積累了越來越多的用戶。 創業公司的第四種活法是，打造全新的產品，開闢完全不同的市場。在這方面，大疆是一個很好的案例。無人機過去是一個非常小眾的產品，用戶都是航模愛好者，市場空間不大。但是，大疆換了個思路，從消費端切入，找到了越來越多的應用場景，再加上產品和技術領先，最終做到了全球市場。 說完了創業公司的四種活法，再來說說，一家創業公司要成長為獨角獸，會經歷哪幾個關鍵節點。 李瀟認為，關鍵節點有三個。第一個節點是商業模式的選擇。雖然輕資產與重資產、高頻與低頻的問題都很重要，但李瀟認為，最重要的是關注基礎架構。因為基礎架構不完善是中國創新一個重要的特點，也提供了大量機會。比如，阿里巴巴的阿里旺旺與支付寶，讓阿里真正在中國把C2C和平台做起來了。神州租車能發展起來，是因為信用卡、GPS、二代身份證、自動擋汽車等等客觀條件齊備了。所以關注基礎架構，是一家創業公司確定商業模式的關鍵。 第二是把握好發展的節奏。你要注意行業發展的驅動因素都有哪些變化，來合理地制定擴張計畫。拿在線短租這個市場來舉例，像房源的質量、房東的意識、信用系統、智能門鎖這些要素，並不是創業第一天就都有，很多東西要你自己去建。小豬短租就在早期自建了很多東西，讓用戶和房東的體驗都很好，才能迅速擴張。所以說，初創企業要分清楚緊急和重要的事，在正確的時間做正確的事情。 第三是擴張後的關鍵：建立壁壘。當你思考護城河的時候，一定想清楚你要做的到底是什麼東西。要是做產品，就把產品做好；要是做平台，就要去建立生態體系，讓平台裡的所有人在上面獲利。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 獵聘網CEO：企業挖人有道理

    在今年第三期湖畔大學的一次演講中，馬雲在談到「人才引進」時說，他反對從競爭對手的企業裡挖人，理由是，如果是一流人才，很有可能跟原公司關係好，有透露信息給老東家的風險；而那些不夠優秀的人，挖來價值又不大，如同雞肋。對於馬雲的觀點，湖畔大學的學員、獵聘網創始人兼CEO戴科彬，看法則有所不同。他就這個話題，寫了一篇標題為「馬雲可以不挖角競爭對手的人，你卻不行」的文章。下面，我來給你轉述一下。 戴科彬說，聽了馬雲的話，他就針對「挖人」這個問題，跟很多獵頭公司老闆，創業公司的CEO，以及上市公司的CEO聊了聊，結果是幾乎所有人都跟馬雲的觀點相反，他們覺得只要遇到優秀的人，該出手時就出手，雖不會刻意地去挖人，但不反對這種做法。這可就有意思了，到底誰對呢？ 首先用數據說話，獵聘網曾做過調研，從企業實際的員工入職情況來看，從2015年到2017年，分別有40%、45%、49%的人，是從競爭對手那邊跳槽過來的，呈逐年上升的趨勢。而在獵頭委託的職位當中，從客戶意願的角度來看，傳統行業當中，有超過65%的客戶，願意定向地從競爭對手那裡挖人。戴科彬說，會出現這種情況，這裡面涉及到一個競爭態勢的問題，正所謂，商場如戰場，在競爭當中，如果一個公司需要彌補自己的短板，很多人都會傾向於從競爭對手那裡挖人。尤其是在競爭白熱化階段，挖人還是一種策略，目的是瓦解對方團隊。 比如在互聯網圈，58公司的總裁兼CEO姚勁波，當年在與趕集網競爭的時候，專門組建了一個團隊，專門挖趕集網的優秀員工。他還總結了挖人秘籍，就是花50%的時間在找人上面，組建一流的人才團隊，尋找最合適的人。當年的滴滴、快的、優步大戰，三家公司的成長都很迅速，面對全新的市場，基本上都是互相觀察，打探哪一家有好用的人，通過挖角核心候選人，來強化自己的競爭力。可以說，各大企業，對於同行業有相關經驗的人才，都非常重視。 戴科彬說，當一個企業決定是否從競爭對手那裡挖人的時候，不妨先看一下過去市場上的這些案例，對最終的決策，會具有十分有益的借鑑意義。對於很多公司來說，想要完全依靠自身的體系，樹立在特定領域的競爭力，並不是一件十分容易的事情。 尤其是創業公司，如果所在的領域不完全是藍海，那就肯定是存在具有一定積累的競爭對手，如果不抓緊從人家身上快速學習，汲取經驗，在面對這種競爭的時候，注定在成長的過程中，會伴隨艱辛和荊棘。另外，如果是面向商業客戶的業務，「客戶成功」就是一家公司成功的關鍵，你要讓客戶的價值最大化，這就需要對「客戶概念」理解、認知都深刻的人才，這種深厚的積累，想完全靠自己的培養，是非常困難的。有時候，企業甚至還需要跨行業挖掘人才，比如互聯網金融行業，互聯網科技領域的人才很懂互聯網技術，但是，對於類似風險控制這套傳統金融的技術和能力，短期內是不可能具備的，想要獲得更好的發展，就不單是從競爭對手那裡挖人了，還得把眼光投射得更遠，從整個市場裡，尋找合適的人才。 最後，戴科彬說，挖人不是某個行業的行為，而是整個社會人才緊缺所致。在一個充滿競爭的市場，人才供應會處於比較緊缺的狀態，尤其是中高端核心人才，企業又無法簡單培養出來，就更為緊缺。馬雲為什麼能說「反對從競爭對手的企業裡挖人」呢？一是因為阿里巴巴有自己完善的人才培養體系，二是這個僱主知名度足夠大，品牌足夠鮮亮，人才吸引力很強，自然就不用太操心去挖人了。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 案例：如何打造爆款IP消費品

    孫紹瑞還在上大學時就開始創業了，有14年創業經驗。他創立的「俺來也」平台，從校園O2O切入，現在已經涉及到社交、金融服務、創業訓練營等多個領域，涵蓋到校園生活的方方面面。「俺來也」平台還擴展品牌，把平台的工具屬性擴展到情感屬性，不斷加強年輕用戶的粘性。最近，他接受了知識新聞工作室的專訪，分享了自己對於品牌延展性的看法。我來給你轉述一下。 先來說一說，孫紹瑞是怎麼看待品牌延展性的。 孫紹瑞認為，在品牌設計之初要注重品牌基因的「沃土性」。也就是說，如果你希望自己的品牌未來能夠形成一個系統的生態，那麼最初設計的時候，就要考慮到未來的成長可能，為這個生態準備好能夠延展的土壤。那麼，「俺來也」是怎樣延展自己品牌的呢？ 一方面，全產業鏈業務覆蓋，切中用戶的剛需。「俺來也」的業務範圍幾乎涵蓋了校園生活的方方面面，比如創業訓練營、移動互聯網金融服務、線上校園超市等等。這些產品的核心邏輯都在於為大學生用戶的剛性需求服務。即便有些剛需是低頻需求，「俺來也」也會想辦法提高用戶的使用頻次。比如找實習，一般情況下，大學生找到實習之後就會把App卸載了。但是「俺來也」的平台給每位大學生設計了一個職業成長博客，從這位大學生一開始使用「俺來也」，就給他建立一個檔案，包括他的消費記錄、成長記錄等數據。用戶和企業還可以在這個平台上相互點評。這樣能儘可能地提高用戶的使用頻次，增強用戶粘性。 另一方面，讓用戶和平台之間建立情感連接。「俺來也」App不僅具備工具屬性，也為用戶沉澱社交內容，用戶會對社交內容產生情感。所以，「俺來也」還在建設線上社區，並且計畫發展校友經濟，也就是由現在的用戶呼喚學長學姐來使用「俺來也」。等用戶基數足夠大，形成社區，還可以給這些用戶提供O2O等服務。這樣一來，產品會伴隨年輕用戶一起成長，品牌本身也得到了延展。 再來說一說，「俺來也」平台是怎麼跟大品牌合作，創造新品類產品的。 「俺來也」平台跟蒙牛聯合推出了一款針對年輕人的牛奶，叫「這隻牛來」。第一期六萬箱，在上海不到15天就賣完了。今年這款產品預計在「俺來也」平台能賣8千萬，在蒙牛的全渠道體系能賣7個億。那麼這款IP消費品為什麼這麼受歡迎呢？ 孫紹瑞說，核心是做到個性化。原來是品牌時代，消費者願意追求大品牌。現在是個性化時代，要大品牌作為品質支撐，再用個性化的子品牌佔領消費者的心智。 蒙牛是牛奶裡的大品牌，但是學生可能無法對蒙牛品牌有更深的差異性的認知，因為蒙牛給消費者的印象只有牛奶的功能屬性，需要給它加上感性認知。比如「俺來也」給這款牛奶設計了一個吉祥物，叫「牛來來」。還有18款瓶標，有的是「指日脫單」，有的是「牛人做牛事」，這就給年輕消費者營造了個性化的消費場景。消費者曬朋友圈的時候，不光是要曬一瓶牛奶，更重要的是秀瓶標。 那麼，如何做到消費品個性化呢？孫紹瑞分享了三個步驟。第一步，詳細調研。俺來也在推出這款牛奶之前，先對大學生群體做了一個詳細的關於乳製品產品的調研，前後持續了兩個月。再加上俺來也後台大數據的消費分析，就知道學生偏好哪一種產品。第二步，選品。蒙牛有幾十款產品，哪一款最受學生歡迎、最能形成復購呢？研發組找了2000多個大學生做口味測試，把合適的產品選出來，在這個基礎上再優化。比如很多學生有乳糖不耐症，喝了牛奶容易拉肚子。這款牛奶就設計成零乳糖，再添加了一些甜味，學生就喜歡喝。第三步，營銷。先要對這款產品的感性認知做設計，前後拿了一百多套方案，最後選擇了「這隻牛來」做品牌名。生產出來產品後，又通過校園媒體和落地活動去推廣，中間使用飢餓營銷的方法，讓學生想買買不著，慢慢地上產品，這樣學生買到之後就開始秀。校園裡賣火了之後，外面的大賣場也開始要貨了。 未來，「俺來也」還會跟其他消費品大品牌合作，推出針對年輕消費者的IP消費品。具體選擇哪一類消費品呢？也有兩個原則。一個是這種消費品還沒有針對年輕人的超強品牌，另一個就是這種消費品的消費場景是多樣化的，就可以做很多營銷動作。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 周鴻禕：我為什麼堅持做手機？

    現在，大家都認為智能手機不好做了，因為過去幾年的用戶紅利期已經過去了。這其中，周鴻禕的360，趕上了做智能手機最好的時候，卻連續受挫，錯過了機會。但即便如此，如今的360依然在堅持做手機。就在前一陣，周鴻禕跟品玩的聯合創始人駱軼航，聊了3個小時，主要就聊了他對手機行業的思考，下面，我來給你轉述一下。 周鴻禕說，目前肯定不是做手機的最好時機，但是他認為，手機跟以往的任何設備都不一樣，它是人類有史以來發明的，離人最近的一個設備，就跟人身上的器官似的，誰也離不開它。如今手機已經10年沒有什麼大變化了，再往下，肯定會有點兒變化的，比如現在，很多有關人工智能的深度學習算法，就是在手機上實現的。既然有變化，360就一定還有機會。對於360接下來怎麼做手機這件事兒，他是這麼思考的。 第一，回歸商業本質，做好產品，賺合理的錢。 周鴻禕說，他開始反思過去的模式，要擺脫互聯網段子手的形象。有的手機開發布會，需要創始人或者高管在台上講，好像這就是互聯網手機的模式，但其實呢，現在大家都已經是審美疲勞了，他們講得再好，對手機銷量的促進也有限。在周鴻禕看來，像華為、OPPO這樣的手機，不管是誰站在台上，手機都能賣得好。所以他覺得，手機做得好不好，賣得好不好，最終還是得用產品說話。 以前，360舉出了「硬件免費」的大旗，說手機本身不要錢，用戶花錢購買的是裡面的互聯網服務，但結果呢，360去年的虧損，全部都來源於硬件免費的思路。周鴻禕說，今天回頭來看，「硬件免費」可能是個偽命題。因為單靠互聯網服務的收益，填不平硬件成本的坑，而且還會擠壓上下游，讓中國的製造業，永遠變成最低端的加工廠。所以，360要做的，就是讓硬件重新回歸商業本質，做更好的東西，賺合理的錢。 第二，專注手機安全業務，站穩腳跟。 周鴻禕說，手機安全，過去大家都不怎麼重視，頂多是擔心騷擾電話，或者電信詐騙。但隨著智能手機的發展，現在的手機，已經成了人們做互聯網理財、互聯網金融的主要工具，和支付、和銀行賬戶，都已經對接上了。現在的手機要是出了安全問題，就不是丟點兒錢那麼簡單了，這上面可能是一個人的全部身家，所以手機安全，現在是個人安全裡，最重要的一個問題。 過去，我們做安全軟件的廠商，也是互相打來打去，但是今年的安全大會，美國同行，以及全球的同行，都有一個共同的感覺，就是現在的犯罪分子，都在暗處，而且數量驚人，我們各家單打獨鬥，真的是防不勝防。所以，現在已經需要運營商、互聯網廠商、安全廠商，全部團結起來，共同維護用戶安全了。 周鴻禕說，360作為一家安全軟件公司，這麼多年下來，積攢了不小的用戶群體，有個人，有企業，也有國家部門，所以，在軟件上的創造力，至少和做硬件的公司比，360還是有明顯優勢的，而這，就是360的機會。 第三，堅持線上，做好細分市場，等待機會。 周鴻禕說，現在有些人，動不動就定1億部手機的銷售目標，還學習OPPO和vivo的模式，去做線下市場。但他覺得，目標大了容易亂。所以360的目標就是1000萬部，而且繼續堅持用互聯網營銷模式。他說，360最近和京東有個結盟，在手機上會有深度的合作，他堅信，電商在某個量上一定是有瓶頸的，但在千萬級的量上，不存在瓶頸。 360手機今天的期望，不是動輒顛覆誰或革掉誰的命，而是在市場裡，踏踏實實做一款好產品，贏得用戶的認可，找到500-1000萬的細分市場，在安全和軟件上，做出自己的特色，保持合理性價比。周鴻禕認為，只要360的手機公司不虧錢，他們就能長期把遊戲玩下去，做到不下牌桌。在這個過程中，無論是人工智能的機會，還是AR、VR的機會，360都有機會去把握，而手機行業的競爭，現在才剛剛開始。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 商業競爭的本質：注意力爭奪

    最近有本新書叫《注意力商人》，英文版的，目前還沒有中文版，作者是哥倫比亞大學的法學院教授吳修銘。書中說，爭奪注意力是一切商業活動最底層的邏輯，只有理解了商家是怎麼爭奪注意力的，你才能抓住現代商業競爭的本質。「得到」的訂閱專欄《精英日課》和「每天聽本書」欄目都解讀了這本書，下面給你說一說。 這本書主要講了三件事兒：第一，媚俗是爭奪注意力的起點，媒體打一出生就很媚俗；第二，為了掌控注意力，媒體、廣告主和觀眾陷入三方博弈；第三，互聯網興起之後，注意力爭奪戰升級，我們進入了最壞的時代。 先說第一件事。作者認為，注意力爭奪的起點是媚俗，而媒體打一出生就帶著這種媚俗。書中介紹了一個人叫本傑明‧戴，當時的報紙都賣6美分，他創辦的《紐約太陽報》卻只賣1美分，因為他根本就沒打算賺讀者的錢，他要靠低價把發行量做上去，然後靠廣告賺錢。要知道，當時還沒有廣告的概念，報紙上的廣告和新聞是沒有明顯區分的，但是他先用免費培養市場，主動在報紙上免費發商家的廣告，等這些商家嘗到甜頭了，再去找他們要錢。結果非常成功，1年之內就成了紐約市最大的報紙。 先吸引注意力，再把注意力轉賣給商家，有點像我們現在所熟悉的互聯網思維中的流量思維。從這個角度看，本傑明‧戴可以說是互聯網思維的祖師爺了。書裡說，人的注意力有兩個特點：一，你任何時候都在花費注意力，不用在這裡就用在那裡，這對商家來說是巨大的機會；但還有第二點，就是人的大腦還非常善於忽略信息，越常見越容易忽略。也就是說如果你僅僅拿信息轟炸讀者，那是無效的。 那麼，為了吸引大眾的注意力，媒體、廣告主和觀眾的博弈就開始了。先是廣告商完全主導電視和觀眾。當時人們把看電視當做宗教儀式一般的存在，觀眾的注意力就像綿羊一樣被廣告商宰割。比如有一個完全被駱駝牌香菸主導的新聞「駱駝新聞」，就規定不能出現其他品牌香菸，更不能出現禁菸的標誌。再往後發展，媒體漸漸掌握了主動權。比如美國全國廣播公司NBC和美國哥倫比亞廣播公司CBS之間的博弈：CBS推出獨立的好新聞，獲得很高的收視率，NBC就推出電視劇，每集收視率達到70%。緊接著CBS又接招推出脫口秀，獲得收視率巔峰82.6%，這兩個紀錄至今都是無人能破。電視節目越來越厲害，電視台的議價權就越來越大。 但是後來，觀眾覺醒了，先是受不了大量廣告的觀眾開始反擊，遙控器就應運而生，後來又有觀眾發現了知識問答真人秀比賽作假，選手的答案是提前背下來的，就更加憤怒了。所以，廣告不得不越來越精彩，各種專業電視台也開始百花齊放，比如MTV、迪士尼和福克斯新聞台等等。 最後，就是互聯網時代了。作者說，互聯網興起之後，注意力爭奪戰升級，我們進入了最壞的時代。 我們發現，學傳統媒體、中心化的新聞不賺錢；發揚互聯網特點、去中心化的博客不賺錢，聊天室吸引人可是不賺錢，低俗內容更吸引人可還是不賺錢。原先的時候，注意力商人從來不在乎掙錢的姿勢，可是在互聯網上，他們就算跪下，都掙不到錢。 但是我們看到，依然有掙錢的公司。比如Google的首頁只有一個搜索框，沒有任何廣告。在很多時候搜索結果裡也沒廣告。只有當某個廣告正好和你的搜索關鍵詞相匹配，Google才會顯示它。只有當你點擊了這條廣告，Google才會向商家收錢。這種做廣告的方法不但作風正派，而且效率奇高。在Google之後，Facebook也掙到了錢，Facebook允許各個品牌付費進駐，每個品牌有自己的Facebook主頁。網民會給喜歡的品牌點贊，這樣一來，品牌馬上就能識別出他們的忠誠用戶，然後愉快地對這些用戶投放廣告。 於是，縱觀全書注意力商人的歷史，有一個規律非常明顯：技術進步推動文化變革。每次出現新的技術，注意力商人就要探索新的開採注意力的手段。對報紙和電視，注意力商人都是很快就找到了盈利的方法；而對互聯網，注意力商人探索了很多年。這大概是因為所謂「互聯網」其實是個多種不同技術的綜合體，得等到各項技術都成熟了，才能讓男女老少都把注意力花在網上。 以上就是各個時代下商人的注意力爭奪，希望對你認識商業的本質能有所幫助。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • NASA登月的6點成功經驗

    2015年，谷歌啟動了一個看似不太可能實現的項目，用無人機實現Wi-Fi覆蓋地球，今年初，這個項目失敗了。前不久，美國新聞聚合網站Outside.in的聯合創始人約翰‧傑拉奇（John Geraci）在《哈佛商業評論》英文網站上發表了一篇文章，他認為，谷歌可以參考美國宇航局NASA在執行登月任務，也就是阿波羅計畫中的成功經驗。這套經驗對於那些高技術、高風險的創新項目同樣有借鑑價值，可以幫助企業實現一個不太可能實現的計畫，傑拉奇從中總結了6點經驗。 第一點，利用現有的資源，不要從零開始。你可能會以為，做重大的創新項目，就是要在一張白板上走出一條新道路。但是約翰‧傑拉奇提到，當美國總統肯尼迪制定阿波羅計畫時，NASA其實已經開展了兩年的載人航天研究，被命名為「水星計畫」的項目剛剛把宇航員送入了太空。早期的阿波羅計畫，就是水星計畫的後續。水星計畫使用的飛船隻能繞著地球飛，搭載一名宇航員，而計畫中的阿波羅飛船能搭載三名宇航員，也許還可以登月。實際上，阿波羅計畫從來就不是從零開始，肯尼迪總統只是引導、利用現有的資源，投入到了一個更偉大的任務上。 第二點，把決定權留給最接近挑戰的人。你肯定接觸過各種任務，往往越是複雜的任務，要想表達它就越困難。但是，當肯尼迪制定阿波羅計畫的目標時，他僅僅說道：把一個人放在月球上，再讓他安全回來，十年內做到。除此之外，他沒有提出任何限定。為什麼不要設置限定呢？約翰‧傑拉奇提到，要把問題留給最接近問題的人。在計畫實施中，每一步決策都是NASA員工充分討論的結果。是從地球發射載人飛船嗎？還是在太空中完成宇航員的搭載？是由飛船發送單獨的模塊著陸月球嗎？還是整體奔向月球？事實是，阿波羅計畫選擇將決定權留給最接近挑戰的人。 第三點，用小步驟服務大想法。我們現在都講「小目標」，其實阿波羅計畫也是這樣。它被分解成了23個獨立的，小型的任務，每個任務都有自己的團隊、路線圖、目標、獨立的成敗。這麼做的好處是，NASA可以具體評估每一小步的結果，同時在它們之間設置防火牆，把小任務發生故障時對整個計畫的影響降到最低。 第四點，隨時隨地的投資回報。肯尼迪從一開始就很清楚，雖然阿波羅計畫的最終目的，是在太空競賽中擊敗當時的對手蘇聯，但是，這筆投資不能只在最後才獲得回報。阿波羅計畫在實施過程中，一步步催生了計算機、微波雷達、合成材料等高科技產業，甚至我們平時用的刷卡機內部的軟件，就來自阿波羅計畫。這種隨時隨地的投資回報，強化了美國的優勢，有效地讓項目無阻力前行。 第五，不要單干。NASA為了執行阿波羅計畫僱用了大約3.4萬人，但是，這只是冰山一角。在外邊，有超過12000家公司參與了項目的實施，單是發射用的火箭就由三家不同的公司建造。NASA利用每一個合作夥伴建立了廣泛的專家庫，從外部獲得了最好的專業知識，打造了自己的核心能力。 最後一點，不斷與外界溝通。你以為NASA是一個關起門來的政府機構麼？也許是，但是在它進行阿波羅計畫的時候，它將自己轉變成一個公共關係和營銷的機器，不僅利用自己的力量，還利用像IBM、波音公司這樣的合作夥伴來宣傳自己。NASA對這件事情的理解是：作為利益相關者的美國納稅人，他們需要瞭解任務的進展。果然，民眾對阿波羅計畫非常支持。約翰‧傑拉奇借此強調，如果你也想做自己的登月計畫，確保向最重要的人講述你的故事。 以上就是約翰‧傑拉奇分享的NASA經驗，他最後說，如果回顧我們這個時代看似不可能完成的偉大項目，例如iPhone、亞馬遜網路服務系統、SpaceX，他們的成功絕不是靠奇蹟般地掌握了天降技術，而是無一例外採取了以上類似的工作方法。 總結一下：利用現有的資源，不要從零開始、把決定權留給最接近挑戰的人、用小步驟服務大想法、隨時隨地的投資回報、不要單干，以及不斷與外界溝通。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 為什麼企業內部創業不現實

    大家知道，這兩年企業內部生態化這個概念挺火，就是說把企業看成一個平台，搞內部創客，也就是員工內部創業，激發企業的創新活力。這聽起來很好，好像也確實有些企業在做，但管理學家、企業戰略諮詢師施煒最近在一個演講裡提醒說，對大部分企業來說，這個想法並不現實。 原因很簡單：企業內部沒那麼多創新人才。你想，真正有創新能力的人畢竟很少，這種稀缺性就決定了他們會受到外部資本的追捧，一般自己都創業去了，哪會在你企業裡呆著？所以所謂的創客模式，不是不行，是成不了搞企業的主流模式。主流模式還是要聚焦核心人才、組建團隊，打造核心產品。 即便是一些著名的創新企業，內部創客模式也不是主流。施煒在演講裡提了幾個例子。比如說谷歌，谷歌繼搜索之後出的一些重量級產品，幾乎都不是來自內部。比如說安卓是收購來的，人工智能公司DeepMind最初也是買來的，而現在是一大堆博士壓上去，才搞出一個阿爾法狗。Facebook這幾年也這樣，真正的創新幾乎都是從外部收購的。所以我們經常看到美國有些收購動不動就幾十億美金，買一個初創項目。這些項目為啥這麼值錢？就是因為內部產生不了，能搞出這創意的人是天才，自己的企業沒有，乾脆把它收購了。 還有一個例子就是英特爾。英特爾過去做芯片很牛，但在手機芯片上摺騰了十多年，就是干不過高通。英特爾難道不知道要創客嗎？難道不知道要打破組織邊界嗎？難道不知道要去斯坦福找人嗎？問題是找到了也搞不定。這裡有知識產權的問題，還有就是有些核心的知識就在高通那幾個人的腦子裡，這沒辦法搞過來。  這些例子給我們的啟發就是，企業不要迷信什麼內部生態，還是要聚焦，運用組織的力量。 施煒在演講裡還明確反對了跟內部創客相關的一個概念，就是企業人才外部化。很多人說人才自己不用培養，外面肯定有。但是施煒說，外面肯定沒有，企業內部人才主要還是要靠培養。這涉及到制度經濟學裡面的一個概念，叫資產專用性。企業當中有些資產是通用的，有些資產是專用的。像電腦，在這個企業能用，別的企業也能用，是通用的。但人力資產，往往是專用的，就是說只能用在這兒，只能用在這個企業，只能用在這個行業，只能這些人用，轉移出去之後就沒有價值了，而且代價非常大，所以必須通過內部化方式來運作。一方面，它外面買不到，需要企業慢慢把這種能力建立起來。另一方面，企業往往要靠這個能力來賺錢，因此也不可能把它開放給別人。 施煒說，企業裡面大部分崗位的人力資產、知識積累還是要內部形成，這裡面首先包括特定行業的經驗和知識。比如浙江有一個很著名的家具企業，這幾年引進了一些非常優秀的職業經理人。但這些經理人自己就說，真正理解行業需要三年。這就是人力資本的行業專用性。除了特定的行業的經驗和知識，還有企業內部的知識。這點中國和美國情況不太一樣，就是我們常說的中國人比較複雜，所以在美國經常看到高級管理者，在這個公司是CEO，到那個公司也是CEO，他都能幹。但中國，企業跟企業之間差異非常大。老闆的個性、組織的氛圍、人際關係等等，使得企業跟企業之間缺少共性和流動平台。職業經理人去了，往往需要一個很漫長的適應過程和學習過程，弄不好就碰到「地雷」了。 所以，中國成功的企業，人力資源基本都是內部開發。選一批優秀的學生兵，有好的培養機制，或者師傅帶徒弟，或者以戰養戰，等等。通過種種機制，讓學生兵成長。這種模式比較符合中國人的文化特性。所以，一些流行的概念，理論上講講可以，但真正做企業，還是要結合實際。 以上就是施煒教授對企業內部生態組織構建的觀點。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 江南春：逆向思考創業機會

    前不久，公眾號「創業家」整理了分眾傳媒CEO江南春在黑馬營的演講。在演講當中，江南春談到了自己對於創業、創新的一些看法。 首先是如何尋找創業機會。江南春認為，應該從消費者的問題出發去尋找，而不是以行業慣常應該怎麼做為準。比如，江南春當年從廣告代理行業轉型做媒體，就從廣告主的角度去琢磨，廣告主還有哪些問題沒被解決，以及這些問題所在的市場夠不夠大。結果江南春發現，廣告主經常抱怨，大眾媒體上的廣告不夠精準，大量的錢都被浪費了。另外就是大眾媒體沒有強制性，消費者關注的是媒體的內容，而非廣告，沒有人喜歡看廣告，除非廣告就在他面前。所以廣告主投放的大量廣告，並沒有給消費者留下深刻印象。 針對這些問題，江南春總結了廣告什麼時候有效的三個關鍵點。一是有空間強制性的時候。要在大空間做大廣告，在小空間做小廣告，這樣就具有視覺的強制性。二是有心理強制性的時候。一些綜藝節目中的廣告很多，但消費者主要看的是節目內容，不會在最重要的時刻看廣告。所以，如果想廣告效果更好，就要抓住消費者在不同時間和地點的碎片化的無聊時間。三是有不可選擇性的時候，投放廣告時要在位置上有不可選擇性，當出現廣告時，消費者不能夠轉台。正是基於這些思考，江南春創辦了分眾這個公司。所以創業者在找創業機會的時候，主要還是應該從消費者的問題出發。 其次，除了創業機會外，江南春還談到了創新的邏輯，他認為有這麼幾個必備的要素，要能在專業背景中洞察細節並發現問題，要有挑戰主義精神和懷疑精神，以及必要時進行顛覆性思考。 這裡重點來說一下顛覆性思考。江南春舉例說，當初馬雲創辦阿里時，不知道該如何做淘寶，於是便參考eBay，並花了兩個月時間總結出eBay成功的十大優點。然後完全朝反方向去發展。馬雲說，當自己也無法判斷哪個是對哪個是錯的時候，就往反方向走。江南春認為，這個道理跟創業的道理是有相同性的，今天社會上認為某個人是江湖大腕，你跟他反方向走，就有可能殺出一條血路來。就拿江南春創辦的分眾傳媒來說，當時人家說內容為王，江南春就以渠道為王，也就是霸佔一個特殊的時間和空間，比如飛機上才有的《東方航空》雜誌，就是靠渠道獨特而做得很好。所以，當某件事情大家都這麼認為的時候，你可以換個角度考慮問題。 最後，江南春提到了自己創辦分眾時遇到挫敗的經驗教訓。他總結說，在市場高漲期，如果缺乏對經濟週期波動的認知，擴張心太大，超越了自身的現實能力，最終一定會付出代價。所以企業，尤其是創業企業，應該注意以下幾點：一個是要堅持正向的價值觀，做自己認為對的事，做對別人有價值的事。另一個是要重新站在消費者的角度去考慮問題。江南春總結過「三個認準」：認準主業、認準客戶、認準對手。你要聚焦在核心業務上，並在這個過程中發現真正的客戶。還有一點就是要做長遠思考，不要只以資本市場作衡量。尤其是那種短期對自己有利、但長期不利的事情，堅決不能做。而且，公司做到一定規模時，一定要有風險控制意識，包括商業模式中的道德風險。如果商業模式是建立在別人討厭你的基礎上，那就很難成功了。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 硅谷創業教父的六個創新方法

    最近有本新書叫《讓大象飛》，作者是美國投資人史蒂文‧霍夫曼，是著名的創業孵化器Founders Space的創始人，硅谷重量級創業教父。這本書詳細分析了硅谷創業公司的整個創新過程，以及它們使用的方法論。我來給你轉述一下書裡的主要內容。 書裡說到，硅谷創業公司的創新方法論，可以概括為六個方面。 第一個方面，定位方向。一說到創新，很多人認為指的就是技術創新。但是霍夫曼在書裡說，絕大多數成功的創業公司起步時，依賴的不是技術創新，而是更關注商業模式和設計創新，並且把這些創新和現有的技術相結合。比如蘋果手機，大部分零件都不是蘋果公司生產的，它的主要創新體現在用戶體驗的設計和App生態系統的設計上。用戶真的喜歡，即使蘋果手機比安卓手機再貴，用戶也還是會持續買蘋果手機。 第二個方面，組織籌備。初創團隊要控制在5人以內。為什麼要小團隊呢？因為在小的團隊裡，大家都熟悉別人的強項和弱項，能深入合作，還能完全開放地分享各種創意。相反，團隊越大，員工越會謹小慎微。當團隊人數超過10個人，工作節奏就會慢下來，讓每個人對創意投票也會更難。 第三個方面，打造精品。對於產品，要保持輸無可輸的心態。對於創業公司，可以快速進入一個市場，通過降低價格等手段迅速擴張。那些上市的大公司不能這麼幹，如果它們的營業收入下降，股價會下跌，CEO就要走人了，所以大公司輸不起。因此，霍夫曼說，如果在某一個市場你已經輸無可輸，那些原本佔據市場的企業卻根本輸不起，那你在這個市場的機會就很大。 舉個例子，做網絡電話的Skype 公司剛在歐洲起家的時候，它的對手是那些實力雄厚的電信運營商。電信運營商的市場地位非常穩固，在長途電話業務上有幾十億美金的收入。雖然電信公司也掌握了網絡電話技術，但它們不想發展這項技術。Skype 公司抓住了這一點，他們用網絡電話技術給用戶提供免費的長途電話服務，獲取了大量用戶，最後擊敗了電信運營商。 第四，關注用戶，多跟用戶溝通，理解用戶的需求。如果你花了足夠多的時間來溝通，那麼有些創意可能就會自己冒出來。 舉個例子，星巴克專門建立了一個網站，收集用戶的創意。霍夫曼寫這本書的時候，網站已經收到了10萬多條創意，內容涵蓋社會責任、開店的地點和氛圍，以及咖啡口味等多個方面。這些創意都是用戶直接發到網站上的，網站還會實時顯示哪些創意正在被審核、被測試或者被考慮。那些最好的創意，星巴克會付諸實踐。比如它和物流平台合作，快遞飲料和食品，在菜單上增加了品類，引進新的咖啡口味等等。 第五，持續創新。要想基業長青，就要依靠內部創新，用好每個員工的獨特想法，確保每個人的利益、動機都和公司保持一致。比如全球最大的圖像軟件企業Adobe，創新副總裁推出了一個「啟動盒」項目，專門用來激發員工創新。每個盒子放了一張1000美元的信用卡，員工可以用這筆錢來搞創意。啟動盒裡還放了一份操作指南，告訴員工該怎麼搞創意。為了讓整個項目顯得更溫馨，每個盒子裡還放了星巴克的禮品卡和一塊巧克力。Adobe公司一共向員工發放了1千個盒子。那這些盒子獲得了什麼成果呢？像收購照片圖庫公司富圖力（Fotolia），開發軟件內置的視頻同步功能，建立內部培訓項目等等，都是這個啟動盒項目的成果。 最後一點是保持速度，成為市場的領跑者。這就需要迅速迭代產品，隨時隨地準備調整方向，速度慢下來的話就可能落後甚至被淘汰。比如在20世紀90年代中期，網景曾經佔了瀏覽器市場的90%。但是微軟在windows系統裡內嵌了自己的IE瀏覽器，通過推廣操作系統，迅速佔領瀏覽器的市場。網景沒有及時改變自己的策略並進行創新，最後被微軟從側面超越了。 書裡說，如果你建立了一支適合創新的團隊，就要給他們開綠燈，免去一些日常工作，並且給創新團隊授予必要的權力。就像給他們一條高速公路，讓他們想開多快就開多快，而且不用擔心會收到罰單。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 柔道戰略：公司如何以小勝大

    很多人都說，互聯網競爭到現在，大公司處在絕對的優勢地位，小公司成功的可能性越來越小。那小公司就只能等著被打敗嗎？有沒有希望戰勝大公司呢？最近有一本經典書再版，叫《柔道戰略》，作者是哈佛商學院教授大衛‧尤費。書裡面講了一套小公司戰勝大公司的方法，我給你轉述一下。 柔道戰略是怎麼回事呢？我們都知道柔道是一種借力打力、以弱勝強的運動。柔道戰略對於公司來說，就是當你的規模和實力都處於劣勢的時候，避其鋒芒，不要硬碰硬，而是採用借力打力的策略取得勝利。那柔道戰略具體該怎麼去運用呢？書裡介紹了三項原則，一個是移動，一個是平衡，最後一個是槓桿借力。詳細來說說。 第一個原則是：移動。你要讓自己處於最佳的位置，為即將開始的戰鬥做好準備。移動有幾個要點，一個要點是避免引發攻擊。在任何競爭當中，首先要保證自己不被淘汰，所以在自己還沒有反擊能力之前，要儘量避免挑起戰爭。舉個例子，全美達是一家芯片公司，1995年成立，直到2000年才宣佈了自己的研發成果，4年多保持沉默，是因為他們的競爭對手是英特爾，如果提前宣佈他們要做微型處理器，那英特爾很快就會給它毀滅性的打擊，公司可能就活不下來了。 還有一個要點是界定競爭的領域。熊與鱷魚搏鬥，結果取決於地形。在沼澤地搏鬥，熊就會處於劣勢，在陸地上則相反。同理，小公司要儘量避免在大公司的地盤上和它決鬥。舉個例子，財捷是一家財務軟件公司，它剛進入市場的時候，競爭規則是軟件功能越多越好，但多功能就意味巨額的研發費用。財捷作為一個小公司，是不能按照大公司的遊戲規則來玩的，所以它從人們常用的小功能切入，不求多，只求好，最後也贏得了市場。 再說一個要點是快速發展。當競爭對手開始意識到威脅的時候，就會對你進行打擊，所以在此之前，你一定要儘可能地快速發展，形成規模。 前邊咱們說的是柔道戰略的第一個原則：移動，它的目的是延緩直接對抗的時間，但正面的對抗遲早會來臨，這時候就要用到第二個原則：平衡。平衡不是站在原地不動，而是要瞭解對方的進攻思路，同時自身也要時刻保持進攻的姿態。平衡也要注意幾點。 一個是抓住對手。可以通過合資或者參股的手段，給潛在競爭者分一塊蛋糕，這樣可以避免你們未來的衝突。比如亞馬遜在踏入玩具市場的時候，就提前和一家玩具公司聯盟，利用各有的優勢快速攻佔了這個市場。這樣既避免了他們在未來可能發生的衝突，還一起抵抗了其他玩具公司的競爭，一舉兩得。 另一個要說的就是避免針鋒相對，如果硬碰硬，對任何一家公司都沒有好處，尤其處於弱勢的一方，很可能會就此破產。最後要推拉制衡，讓競爭對手的進攻為己所用。比如在寶潔和愛生雅在一次性尿布市場的競爭中，寶潔鋪天蓋地發優惠券，愛生雅沒有實力印刷和分發優惠券，乾脆允許消費者用寶潔的優惠券來買自己的產品。結果寶潔發的優惠券越多，愛生雅賣出的一次性尿布也越多。 平衡的目標是避開攻擊，但這並不能保證你在競爭中獲勝，所以要有第三個原則：槓桿借力，利用競爭者的資源，打敗競爭者。槓桿借力也要注意這麼幾點。 一個是利用對手不肯放棄資產的心理。比如世嘉遊戲剛進入美國市場的時候，當時80%的市場份額都被任天堂佔據，那怎麼才能戰勝任天堂這只巨無霸呢？世嘉首先推出了速度更快的16位制遊戲機，也改進了遊戲軟件。但是任天堂的遊戲機是8位制的，不願意放棄這部分收入，遲遲沒有跟進推出16位制的遊戲機，也依然堅持原來的遊戲軟件。一直到2年後，任天堂才跟進，但是已經晚了，世嘉早已站穩了腳跟。這個案例當中，任天堂的資產，反而成為了它的負擔。 另一個是利用對手合作夥伴的劣勢。來說一說百事可樂是怎麼逆襲的。早期美國的軟飲料市場，幾乎是被可口可樂壟斷的，當時一瓶可口可樂的售價是5美分，百事可樂決定一瓶也賣5美分，但是容量是可口可樂的兩倍。當時美國處在經濟蕭條時期，消費者很快就開始買百事可樂了。不到三年，百事可樂就扭虧為盈。可口可樂直到22年之後才調整容量。為什麼會拖這麼久呢？因為可口可樂有1000多家裝瓶商，他們在可樂瓶和相關設備上投入了大量的資金，很難一下子滿足可口可樂換包裝的需求。所以說，利用大公司合作夥伴的劣勢，也是一個制勝的奇招。除此之外，還可以利用對手的競爭者，比如為對手的競爭者提供服務，和對手的競爭者建立聯盟等等。 總結一下，《柔道戰略》這本書給小公司戰勝大公司提供了三個原則：一個是移動，延緩直接對抗的時間；一個是平衡，避免針鋒相對；最後一個是槓桿借力，利用競爭者的資源，打敗競爭者。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 張一鳴：CEO要避免理性自負

    對於一家公司來說，招到優秀的人只是一個開始，如何管理這些人，建立一個有效的組織，才是接下來的挑戰。最近，今日頭條創始人張一鳴在源碼資本2017年碼會上分享了他的管理心得，下面給你說說。 首先，張一鳴說，在管理上，今日頭條更傾向於「context」而不是「control」的解決方案。context在中文是「上下文」、「語境」的意思，control是「控制」的意思。這跟管理有什麼關係呢？張一鳴打了一個比方：計算機有兩種處理任務的方式，一種是超級計算機，用一台計算機處理很密集的任務，這就相當於把CEO當成超級計算機，CEO做戰略設計，提出戰略計畫，逐層分解之後執行，執行的過程中如果遇到情況，會再往上匯報，CEO彙總信息，再次定出工作任務，這就相當於控制的control管理模式；計算機的另一種任務處理方式是分佈式運算，讓很多機器共同來處理任務，把任務分解，把任務所需要的資源分解，這就相當於讓更多人來參與決策，讓更多的想法自下而上湧現，這個過程中需要更多人基於上下文做出判斷，這就是context的管理模式。 這種上下文模式的好處在於：能讓更多人參與決策，利用集體的智慧；當信息不用彙總到一處的時候，響應和執行可以更及時快速；當更多同事直接面向行業的時候，獲取到的信息也會更加充分，角度也更不一樣；另外，這種方式是可以規模化的，不存在管理者的時間和精力的瓶頸問題。 張一鳴之所以傾向於「上下文」的管理模式，另外的原因就是控制模式會帶來一些危險，人類在判斷自己的理性控制能力時往往會有一種幻覺，越是聰明理性，越容易有理性的自負。比如CEO們往往都有過成功的經驗，有時候會覺得自己提出的方法論特別好，模型特別優雅，希望在全公司大範圍推行和執行，但其實抽象知識和具體形式之間是有差距的，理性往往只適合於做知識抽象，對具體問題的解決還真不一定有幫助。 再有，控制模式還會因為追求控制感而導致企業反應遲鈍。一個CEO，如果一天要審批15個單子，一年就5000多個，但這其中真正有效的是多少呢？有可能只是基於控制感。相對而言，下屬或者其他人也許能夠更好地審批，因為他們在一線決策，有更充分的外部信息。由於CEO精力有限，大量的審批延時，可能讓很多事情平白增加了一天到兩天的時長。 當然，也不是所有情況都適合用「上下文」的管理模式，下面這些情況更需要控制模式，比如緊急情況、重點項目、創新業務、新部門成立早期、以及職位安排出現不匹配的時候。這些情況的共同點就是需要更強的控制。 最後，張一鳴分享了今日頭條在具體操作層面上的實踐經驗。 第一是要減少規則和審批。規則要簡單，審批要少甚至儘量不要審批。 第二是組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整匯報關係，讓大家意識到，匯報關係只是彙總信息的一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。 第三是要弱化層級，比如不允許稱呼「老大」、「某總」等稱呼，因為一旦有這種稱呼，員工可能就會傾向於先聽聽「老師」有什麼意見，很多想法就不能湧現出來了。還有不要有待遇上的區別，比如不同層級的人配備不同的電腦，不同的辦公桌，這種層級感也會影響同事發表意見。 第四是要鼓勵內部信息透明，鼓勵各部門之間充分溝通，不要只跟CEO溝通，也不提倡一對一溝通，因為溝通效率很低。張一鳴說，如果有新加入的同事或者高管希望跟他一對一溝通，他經常會說你可以發郵件抄送給我，但是你首先要發給其他人，發給需要和你配合的人。 第五個經驗是：要做到充分建立上下文語境，需要好的內部系統做支持。今日頭條有將近100人的內部工具開發團隊，做各種工具嘗試，目的就是方便大家互相查看信息，獲取內部資料。這些基礎工具能讓員工更輕鬆，同時也可以規模化。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • PPTV創始人：創業的三個坑

    姚欣是聚力傳媒創始人、CEO，也是PPTV的創始人。PPTV的前身PPlive主營業務是網絡視頻，在發展初期，增長速度比當年的Facebook還快，但是C輪融資估值還不到B輪的一半。為什麼會這樣呢？最近在《中歐商業評論》主辦的分享活動上，姚欣回顧了自己的創業過程，總結出自己犯過的三個錯誤。我來給你轉述一下。 第一個錯誤，依賴投資人，忽視企業賬面的資金。創業初期，PPlive在視頻行業中有很強的先發優勢，連續幾輪融資都是行業裡速度最快、金額最高、投資者履歷最漂亮的。不過，網絡視頻這個行業當時很好，很多人進入，迅速變得擁擠起來。 2008年，整個行業出現了轉折點。這一年北京奧運會舉辦，PPlive動用了4個月的現金流，購買了奧運會的數字版權。不過收入端還沒起來，必須盡快融資。但是當時，網絡視頻行業已經有40多家公司拿到了融資，幾乎每一家風險投資都已經站過隊，當時的PPlive只好去美國融資。他們做了多重保險，投資者有美國的，也有亞太區的。 沒想到，2008年9月份美國爆發了次貸危機，大量投資人違約，PPlive的融資也受到了影響，2000萬美元融資沒拿到，只拿到了20萬的違約金。 姚欣事後反思，很多創業者覺得投資人很有實力，有他們在我肯定沒問題。這是創業的一個大坑，只有企業的賬面資金才能救自己。一個企業想要活下來，必須最大化地讓自己的口袋保持豐滿。 第二個錯誤，死磕一個競爭對手，卻被別人彎道超車。PPlive當時最大的對手是PPS。它們都是做客戶端起家，都是從直播開始創業，都在上海，甚至連用戶都有60%以上的重合。PPlive就死磕PPS，我的軟件升級會影響對方的軟件，對方發現之後就會在他的用戶安裝時屏蔽我。PPlive和PPS天天同城對磕，另外一條道的競爭對手優酷和土豆踩著他們的肩膀就過去了。 姚欣一開始認為，優酷和土豆不是他們的競爭對手，因為大家的產品定位、用戶價值都不一樣。PPlive是做電視台的直播，優酷和土豆最開始做短視頻，完全不相干。但是在市場壓力和需求的推動下，不相干的賽道會逐漸交叉匯聚。 姚欣得出一個教訓，從此岸到達彼岸，路徑不是唯一的。很多創業者會拿著錘子找釘子，實際上不管是做技術還是營銷，最終都要考慮用戶的需求。 第三個錯誤，誤入「死亡螺旋曲線」。什麼是「死亡螺旋曲線」呢？你可能聽過這樣一個故事，一個年輕人住二樓，每天晚上回家脫靴子扔在地上的聲音很大。樓下的老太太被吵得不行，讓他輕點脫鞋。年輕人答應了，但第二天忘了，又扔了一隻，扔第二隻的時候想起了老太太的話，就輕輕放下了，結果老太太一夜沒睡，就在等第二隻靴子落地。 類似的情況也發生在PPlive上。2008年10月，經濟環境不好， PPlive為了控制成本，搞了績效考核，進行末位淘汰。忙了兩個月沒有質的改變，姚欣急了，一下子裁員20%。控制財務成本的目的看上去達到了，但員工還在等待「第二隻靴子」，覺得老闆會一而再再而三地裁員，人心開始動盪不安，企業又因此更加不景氣。第一次這樣，企業的成長會受到嚴峻的挑戰；第二次，企業就到了下滑期；可能還沒等到第三次出手，公司就要關門了。所以這是一條死亡的螺旋曲線。 PPlive當時就陷入了這條死亡螺旋曲線。一方面，外部融資遇到巨大障礙；另一方面，競爭對手步步緊逼。公司現金流只剩下兩三個月的工資消耗，而且很難看到立刻盈利的機會。最後還是裁員，從250人一下子砍到了139人，被裁掉的員工裡甚至還有剛剛培養的生力軍。 那麼有經驗的創始人會怎麼做呢？姚欣說，如果再次遇到這樣的情況，對於這個行業的劇變，特別是來自財務的巨變，他會認真和充分地對待。寧願信其有，不可信其無，主動做一些調整，等待在冬天裡可能會出現的彎道超車的機會。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 傅盛：戰略=格局+破局

    最近，獵豹移動的CEO傅盛寫了三篇文章，命名為《認知三部曲》。知識新聞之前陸續介紹了《認知三部曲》的前兩部，分別是《所謂成長就是認知升級》，還有《管理本質就是認知管理》。今天咱們來說這三部曲的最後一部，《戰略就是格局+破局》。 首先，傅盛說，如今創業競爭這麼激烈，勤奮固然重要，但聰明的勤奮才是關鍵。你的腦海裡必須有一個對這個行業越來越清晰的認知格局腦圖。在這樣的大格局下，如何重新構建新的認知體系、制定戰略的新打法、尋找新的破局點和機會呢？對此，傅盛提出了三點。 第一點，戰略認知=格局思考。 一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。傅盛說，他曾經一度認為：美國人強調Think Different很有情懷，後來才發現，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，「勤奮+努力+不要命」已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用「更勤奮的思考」來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。 第二點，戰略認知的兩個誤區。 一個誤區是見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。傅盛說這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。舉個例子，獵豹在過去的野蠻生長中，不斷強調快速執行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會，可結果，整個互聯網的競爭加劇比想像中來得快。如果每個單點不是在一個大格局下的累加，那麼每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。這就是戰略的懶惰。還有一個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就能顛覆格局。今天，你必須結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。因為容易打的仗，已經打完了。 那麼，如何構建格局思考的能力呢？這就是傅盛說的第三點：怎樣做戰略？ 首先，腦海要有大格局。在這個行業裡，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？花足夠的時間去瞭解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息後，不斷在腦海裡做思維推演，去判斷。當然，這些格局認知裡，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背後的規律。 其次，養成格局和破局結合的思維習慣。格局是找到大風口，破局是找到與眾不同的那個點，二者缺一不可。傅盛說，過去我們太強調單點的重要性了，有個好想法就做起來，就像游擊隊一樣。可對手在哪，他們在怎麼做？這個領域的趨勢會怎樣？基本都不知道，也不去瞭解。今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能的好想法，而不去認真思考資金、工廠、產業鏈、上下游、品牌定位、對手策略、消費者習慣遷移等等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎？戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。 傅盛舉了自己的例子。當初他說要傾家蕩產做機器人，很多人認為他是蹭熱點，搞宣傳。但事實上他是做了充分的思考的。首先是基於一個判斷——中國App已經領先全球了，這是他在觀察了硅谷的創業公司之後得出的結論。其次，他認為，移動互聯網顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來著手。然後他就跑硅谷，跑以色列，去世界各地看創業團隊。在國內搞傅盛戰隊，辦紫牛基金。在這個過程中他發現，人工智能和機器人把很多過去跨行業的算法統一了起來，並且在效果上有了質的飛躍。而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什麼樣子，誰也不知道，這就有機會去定義。所以，他才做起了人工智能。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 王功權：共享單車模式很危險

    共享單車近來是一個頗受爭議的話題。資本大量湧入這個領域，各家的共享單車都在搶佔市場。最近，知名企業家及投資人王功權在接受財經天下記者採訪的時候，分享了他對於風險投資以及共享單車的看法，下面給你說說。 首先，王功權認為，風險投資是一個邊緣化的事，大量湧入是不正常的。風險投資並不是一個社會主流資本，而是有錢的機構為了分享高技術成長創新的成果，拿出一部分資金去進行的一個風險配置，是一個邊緣化的事情。而現在，龐大的資本像風一樣，一會兒湧到股市，一會兒湧到房產，一會兒湧到創新投資領域，總的來說這是不正常的，因為真正適合風險投資進入的產業是非常少的。大部分創業公司其實並不適合風險投資進入，因為風險投資給企業做了高價投資，佔的股份按照每年分紅是分不回來的，它必須上市，但上市畢竟是很少企業的事，絕大部分創業公司不具備快速成長的能力。風險投資進入後，就會要求企業快速成長，最後可能就會把企業的成長鏈條給拉斷了。 其次，王功權說，投資人最好能有創業經驗。年輕人沒有創業經驗就進到投資領域的話，真正到用的時候，就會發現自己缺少實操能力，有些關鍵環節未必能把控得住。近幾年，一些沒有多少經驗的年輕投資人，最後也投中了項目，王功權覺得，這和有些領域在中國是新生領域有關，它跟過去的傳統產業、傳統經驗關聯度不大，完全是新的東西，而年輕人又對新的東西很敏感，所以他可能相對來說，有一定的優勢。另外，你投對了一個企業是有可能的，但扶持和幫助企業成長是需要經驗的。所以總的來說，還是經驗多一點會好。偶爾有一個漂亮的動作，誰都可能，但是你要長期地、專業地、持續地進行投資，那肯定還是要有經驗的。 最後，王功權認為，從投資人的角度來看，共享單車的模式是非常有挑戰、風險特別大的。 投資人看到單車的使用量很大，是用戶使用頻次很高的一個入口，然後就撲上去了，一下子幾千萬輛自行車、幾十個億的資金。王功權認為，之所以大家會對共享單車一擁而上，一部分原因就是：如果有人問「共享單車這麼火，你怎麼沒投啊」這個問題，投資人是很難回答的。你說你不看好它，但是如果成了的話，你就失去了一個非常大的機會。所以職業投資人從免責的角度出發，當然要投，投了如果失敗了的話，大家也是一起失敗。再有就是，可能目前可投的高成長項目確實太少了。 王功權講，從理論上說，這種公共自行車，在很多國家，包括國內一些城市，是作為公共設施免費用的。那這樣的話，會不會對它造成挑戰？而且對資本來說，砸錢要砸到壟斷的一個程度，最後把大量用戶集中在這個客戶端上，再在裡面演化、生長，或者疊加其他業務，至於疊加什麼業務，現有的團隊能不能干得了，這個誰還都不知道。也就是說，現在投資人撲的是A，但這個A是不掙錢的，然後想在A上面生長出來B，但是B是什麼樣的，投資人自己可能也說不清楚。王功權認為共享單車就是這樣。 所以王功權覺得共享單車的模式是非常危險的：首先是它競爭門檻不高，硬靠砸錢，但資產的耗損量比較大；其次是它地域性很強；再次是很容易被模仿，而且管理其實會很複雜，你規模越大，越難管理。所以它的發展取決於你在多長時間之內，能夠在用戶上實現壟斷，但壟斷之後在上面再生長什麼東西，大家又不知道。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 創投圈：下一個機會在哪裡？

    這幾年，移動互聯網創業經歷了從火爆到寒冬的整個週期，很多創業者和投資人都陷入了迷茫，不知道創業的下一個機會點在哪裡。最近，紀源資本的投資副總裁李浩軍接受了公眾號「投資人」的採訪，他和我們分享了自己對未來創業機會的洞察。李浩軍曾經是騰訊的產品經理，也曾經主導和參與了包括小紅書、Keep、小紅唇等項目的投資。讓我們來聽聽他都說了一些什麼。 首先來說，為什麼創業者和投資人會感覺迷茫呢？李浩軍認為，原因有兩個。第一個是現在中國經濟處於下行期，第二是移動互聯網的人口紅利逐漸消失，整個創投圈呢，也正好處於上一波移動互聯網高潮剛過，下一波趨勢還不清楚的階段。其實，美國也曾經經歷過這樣的階段，當年在Google、Facebook上市之後，也有很多人覺得互聯網沒機會了。但實際上呢，在Google、Facebook之後，美國每年還是能誕生一家幾百億美金的互聯網公司，比如說Uber、Twitter等等巨頭。 另外，李浩軍說，像中國這樣一個正處於轉型期的人口大國，其實存在著非常多的機會，關鍵在於我們怎麼發現，然後把握住它。比如說，當初移動互聯網剛起步的時候，大趨勢還不清楚，騰訊內部就通過鼓勵內部競爭，才有了今天的微信。所以李浩軍覺得，現階段不要太過焦慮，要想在下一個大勢來臨的時候把握住機會，就需要有一個平和、樂觀的心態，同時還要提高對新事物的洞察能力。 那機會藏在哪裡呢？李浩軍覺得，中國創投圈現在的機會在「新人群」裡。現在新興的90後、00後人群需要更好玩、更符合他們調性的平台，來滿足他們的需求。拿社交和消費升級這兩個方向為例，這兩個方向上就蘊含了很多機會。 先來看社交領域。李浩軍說，他一直認為，社交是每隔四五年就會出現大機會的行業。背後的邏輯就是人群的更替，新興人群在新環境下，對新的自我表達方式的訴求。從QQ最近的公開數據中，我們可以看出，QQ作為年輕人的熟人社交工具，目前用戶基本已經見頂了，熟人關係鏈已經基本建立，所以年輕用戶的興趣交友需求需要新的平台來滿足。同樣，在美國的青少年當中，這兩年也有很多人已經不願意使用Facebook了，原因之一就是嫌Facebook不夠酷。所以，在社交領域會有大的平台型機會出現，能不能抓住，關鍵在於你能不能為用戶提供更好的交互體驗，形成更高密度的用戶關係和更高的使用頻次。 說完了社交，再來看看消費升級。波士頓諮詢公司的一篇報告顯示，到2020年，中國的消費市場仍將擴大約50%，達到6.5萬億美元的規模，其中將有一半以上的消費總額是年輕一代，也就是30歲以下的人創造的。那該怎麼把握年輕人的消費機會呢？李浩軍認為，有兩個方向可以把握。 一個是有調性的社區電商。現在很多90後都不用淘寶了，因為在淘寶上購物的效率低且質量參差不齊，年輕人更喜歡追求高品質生活，而許多細分的社區電商恰好滿足了他們的需求。其中，小紅書就是比較典型的案例。它一開始只是做了一些購物攻略放到網上傳播，因為內容做得比較好，很多用戶開始留言，問該去哪裡買這些東西，於是小紅書就開始做電商。現在看起來，小紅書用社區增強了整個產品的粘性，又拿電商滿足了用戶的需求，進一步增強了用戶體驗，從而形成了一個正向循環。 消費升級的第二個方向就是，年輕人會越來越追求健康和體型美。李浩軍團隊曾經調查過高中生和大學生的錢主要花在哪裡，其中排在第二位的就是健康和健身，所以李浩軍判斷，健康的生活方式是個趨勢性的機會。 李浩軍總結說，現在很多年輕的消費者已經不再滿足於消費一個東西那麼簡單，除了實實在在拿到手的東西，還需要身份認同、群體歸屬感以及無與倫比的體驗。不然的話，年輕人是不會買賬的。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 埃隆‧馬斯克如何尋找創業方向

    埃隆‧馬斯克是我們這個時代的商業奇才之一，他曾是全球最大的網上支付公司Paypal的創始人，後來還擔任私人太空發射公司SpaceX、電動汽車公司特斯拉的CEO。最近，他設立了一家新公司——「神經織網」，這個公司的目標，就是研究怎麼使人的思維直接輸入到計算機裡。 馬斯克是這麼解釋這次創業的：現在的人已經被電子化了，我們十分習慣使用電子郵件、電腦和手機，以至於它們已經構成了我們生命的一部分，但人的智能卻遠遠跟不上人工智能的發展，一個突出的表現就是，輸入與輸出的不對等。舉個例子，我們的眼睛可以用閃電般的速度讀取大量信息，而我們只能用手在鍵盤上笨拙又緩慢地打字來輸出思想。顯而易見，輸出能力的提高還有巨大的空間。 馬斯克判斷，未來，人的智能和人工智能將走向合併。這一次，馬斯克想要創造的「神經織網」，是讓人的思想直接上載到計算機中，從而徹底打破包括鍵盤、鼠標和觸控板在內的，目前的輸入方法在帶寬方面的限制。 你可能會驚嘆，馬斯克怎麼就會有一個又一個奇思妙想？實際從較長的時間維度來看，他的創業遵循了兩條規律，這也是每一個創業者都可以借鑑的思維方式。 第一條規律是：第一性原理。簡單來說，「第一性原理」就是用物理學的眼光思考世界，拋棄已有的全部成見，一層一層剝開表象，直接從本質出發思考問題。在羅輯思維第五季中，我們曾為你介紹過這種思維模式，如果你感興趣，可以找來參考。 舉個例子，他做電動汽車特斯拉，很多人覺得不可能做成，因為電池成本太高。馬斯克說，我不管現在的電池有多貴，就回到本質問一個問題，電池的硬成本是什麼構成的？無非就是鐵、鎳、鋁這些金屬，除了這些成本是絕對降不下去的，剩下來的成本都是人類協作過程中產生的，那就有優化的空間。比如，在美國生產可能稅費比較高，那就不要在美國生產了。這樣，我們就有可能把電池的價格無限逼近這些金屬本身的價格。 同樣的思路，「神經織網」這個項目再次運用了第一性原理：先回到最本質的問題：人機輸入不對等。怎麼個不對等呢？輸入方式受到限制，現有的輸入方式只有鍵盤、鼠標和觸控板，需要人的大腦先指揮手，手再去指揮鍵盤鼠標輸入信息，輸入的信息再轉換成計算機語言，才能完成一整套輸入。那麼，中間的這些流程能不能夠優化呢？能不能直接用一根線完成腦信號和計算機信號的轉換？這就是第一性原理在這個創新項目中的運用。 除了第一性原理，馬斯克還有一條重要的創業規律：這就是先以宏偉目標創辦公司，但是首先從可應用的產品切入，探索怎樣與商業結合。比如SpaceX和特斯拉，都是先從可應用的近期產品入手，為宏偉設計奠定一條可持續發展的道路。例如，SpaceX的宏偉目標是讓一般人登上火星，但是先從回收火箭的業務出發；特斯拉的宏偉目標是批量生產價位合理、遠距離行駛的無人駕駛電動汽車，也是先從製造較高端的電動汽車出發。 「神經織網」這個創業想法也是一樣的。馬斯克的長期願景是人腦增強和人機結合，而公司的第一個任務，是首先在傳統科學方面找到切入點，在人腦中植入電極來治療疾病。第一步是在人腦中植入電極，第二步是採集並放大腦部神經信號，因為腦電波是很微弱的，第三步是腦信號的輸出和解碼，這種技術對治療癲癇、帕金森等腦功能障礙疾病很有價值。讓「神經織網」先從可應用的產品切入，克服了這個障礙之後，人機互聯這個看似不可想像的目標也將不再遙遠。 總結一下，馬斯克的創業有兩條規律：第一，用第一性原理形成創意；第二，從實際應用開始，尋求商業化途徑，為宏大目標提供可持續道路。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 周鴻禕：我用人和做產品的心得

    前不久，公眾號「創業家」整理了周鴻禕在創業實驗室的演講。在演講中，周鴻禕首先談了他最近很關心的一個問題，那就是領導力。 周鴻禕說，隨著公司的發展，他越來越覺得領導力對自己來說是一個限制。所以他認為，領導力決定了差距。而有關領導力的核心，周鴻禕提到了一個詞，那就是勇氣。之所以提到勇氣，是因為領導力最早的時候是從軍隊裡出來的。比如美國西典軍校的軍官，打完仗以後，很多人都成了優秀的CEO。周鴻禕推薦了一部很經典的美劇，叫《兄弟連》，裡面管連長就叫CEO。一個連一百多人，一個初創公司一開始人也就這麼多，所以創業的時候，先別說你怎麼做司令、做軍長，而是要先想一想怎麼做好一個連長。尤其是在競爭非常激烈的中國互聯網領域，如果不能從軍事作風中學點領導力，那麼你的競爭力就會比較弱。 周鴻禕說，現在很多創業者都說要學習美國企業的文化，其實美國的企業也不都是像大家想像的那樣民主，而且有時候這種民主的文化還會變成一種限制，比如原來的雅虎公司，只要有一個員工不同意，事情就沒有辦法推進。雖然這很民主，但你在討好每一個人，這樣的公司是沒有領導力的。雅虎後來一系列的衰落，其實和他的領導力問題有很大的關係。 說完了領導力，周鴻禕分享了自己帶團隊的一些心得。第一個心得是用人的尺度。周鴻禕說，過去自己不太琢磨人性，情商也不高。他只相信喬布斯的說法，那些頂級的人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實的情況是，很多人如果你罵得狠一些，只會把他給罵蔫了。還有的人，你挑戰太厲害了，他就恨上你了。 還有一點就是留人的尺度。有句話叫「鐵打的營盤，流水的兵」。當團隊裡有人離開的時候，不少領導者都會拿這句話來安慰自己。但是周鴻禕覺得這句話有誤導，因為如果這麼想，你就是把公司和員工的關係完全視為單純的僱傭關係。對於創業團隊來說，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。 在領導力和帶團隊之外，周鴻禕還談了一個話題，那就是最好的企業模型是什麼。周鴻禕認為，想要形成一個可持續的發展模式，打造三個模式很重要。 首先是產品模式。每一個公司的存在，一定是解決了一個問題，這個問題在沒得到解決之前，可能給用戶或者市場帶來了一些痛。這個痛可能是太貴了，也可能是不方便，等等。比如，當時所有做安全的公司都看不起360，因為360在安全領域沒有做過任何事的經驗。最後360能做成，就是當年流氓軟件太氾濫了，每個人的電腦裡都有，這事沒人解決，但是360把它解決掉了。周鴻禕說，產品就像每個企業的DNA一樣，DNA對了，最終是能成長起來的，只不過是時間的問題。但如果你的DNA不對，那就很危險了。 其次是用戶模式。周鴻禕說，那些大的電信公司老是改進不了服務，就是因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，體驗不到用套餐的人遇到的問題，也不知道怎麼交手機費更方便，因此根本不會想到去改進。所以周鴻禕只要是去出差或者開會，如果是拿別人的電腦，就一定在裡面裝360。每次裝完一台電腦，大概都會記滿滿的一張紙，然後回去開會，跟員工談。而且他還鍛鍊了一種技能，就是每當他去用軟件、看軟件的時候，不自覺的人格就發生變化了，站在用戶的角度，變成一個什麼都不懂，對機器很沒有耐心的人，很多產品到他這兒三天兩天就死機了。這就叫用戶模式。 最後是收入模式。周鴻禕認為，只有你解決問題了，產品迅速鋪開了，在用戶基礎之上再來談商業模式才是更合理的。有用戶基礎的產品想做什麼都是行的，如果根本沒有用戶基礎，卻要做一系列增值服務，就屬於地基都沒打牢，就要建二樓、三樓。而且，等你的產品被相當的認可之後，再來探索它的收入模式，一定會有很多善於掙錢和營銷的人到你的公司裡來。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 小馬宋：內容付費的三種邏輯

    近期，內容付費產品層出不窮，那麼，這些內容付費產品在模式上有什麼規律嗎？最近，著名策劃人小馬宋在他的微信公眾號上發表了一篇文章，為我們總結了當今內容付費的三種邏輯，分別是看病模式、吃藥模式和入教模式。下面來具體說說。 第一種模式叫看病模式。這種模式的代表有分答、知乎live、微博問答、好大夫在線等等。之所以把這些模式稱為看病模式是因為，你花錢買到的是一個具體的解決方案。舉個例子，比如你現在在產品設計上有困惑，你可以去分答找人提問，或者參與知乎live獲得提問機會，總之你得到的是一個具體問題的解決辦法，這就類似於你生病了，然後醫生給你看病開處方，而你要為這個處方付費。 這種模式的核心在於你的醫生資源，轉換個視角的話，你的競爭力取決於你擁有的各行各業的專家資源，以及你對專家資源的管理和控制能力。它的好處是不用專門設計內容產品，而是根據具體病情和經驗來開處方。但壞處是平台流量太貴。所以能做出來的，大概就是那些本來就有流量的，在行和分答是從果殼衍生出來的，微博問答有微博的流量。沒有流量，這種模式很難玩。 另外，這個模式還有一個難點，就是如何快速匹配「病人」和醫生？這在好大夫在線、簡單心理這樣的專業網站不是那麼困難，但是我要去分答找一個合適的大夫，還是有難度的。所以這幾個平台，都是大V的舞台，不知名但是有料的內容提供者很難在上面賺到錢。而平台對與大V們的關係也比較微妙，大部分錢都被大V們賺走了，平台就只有指望交易額的大幅增長。 第二種模式是吃藥模式。簡單點說，吃藥模式和看病模式的區別是：看病是先付費後有產品，吃藥是先有產品後付費。看病是「服務業」，吃藥是「製造業」。比如你在用的「得到」，它是藥廠，做的是藥物研發生產製造模式，就像拜耳。 那買藥肯定是對藥效有預期的，六味地黃丸，治腎虧；廣西金嗓子，利咽止痛，所以生產藥品，就要能滿足消費者的預期。在「得到」上，之所以訂閱《薛兆豐的北大經濟學課》和劉潤的《五分鐘商學院》的人很多，就是因為他們有嚴格的產品規劃，給了用戶明確的預期。在這種模式下，大V就沒有那麼重要了，重要的是產品的設計和打磨。 相比看病模式，吃藥模式有幾個好處： 1、自主性強，不過於依靠大V，可以把主要精力放在打磨設計產品上。 2、收入高，這裡並不是指流水，而是指分成。因為雙方都高度參與了內容的研發，所以APP拿到的就不只是低比例佣金。 3、可重複出售。看病模式，一個醫生對一個病人，一個處方賣一次出診費，效率不高，但是吃藥模式，可以大批量出售。 當然，吃藥模式也有它的難點，那就是產品研發。你來看病，我只要搞個知名大夫放那就好了，具體怎麼看我平台是不關心的，但是要研究藥物，我就不是平台，我是藥廠，我要有研發人員專門研究。所以小馬宋說，各有各的好處，看你的能力在哪。 第三種模式叫入教模式，其實是指各種收費社群模式。社群也存在內容輸出，但它既不會針對某個具體病人開藥方，也不會製造特定的藥物出售，它出售的是一個社群關係、一種信仰和尊敬，包括一種心理上的安慰。這就像一群信仰基督教的人，他們每週去教堂做禮拜，有事了還要去懺悔，還能跟其他教友互相交流，本質上是一個互相激發的學習群體，它往往是基於一個核心人物，如某個互聯網大V組織起來的。比如，前丁香園網站的CTO、知名博主馮大輝在知識社群工具小密圈上，有超過一萬的付費用戶，但是馮大輝並不承諾說我每天要給你們發多少帖子，也不一定會回答你的問題，他扮演的是組織和篩選的角色。 總結一下，小馬宋說，內容付費有三種邏輯，分別是看病模式、吃藥模式和入教模式。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 童士豪：創業前景的決定性要素

    前不久，紀源資本的合夥人童士豪接受了「硅谷密探」的專訪。紀源資本是一家很著名的投資機構，早期曾經投資過阿里巴巴，也投資了包括滴滴、Airbnb這樣的獨角獸。童士豪在採訪中主要談了三個方面，一是他最近看好的投資領域；二是決定創業公司前景的最重要元素都有哪些；三是分析了中美巨頭之間的差異是什麼。 先說投資領域。童士豪認為，如果你的產品給90後這一代做的，而且是大眾消費品，可能會風靡全球。童士豪說，他一直以來看的方向，就是能做很大市場的公司、能打動全球90後這樣一個族群的商品。全球90後的共通性其實很高，有一些共同的普世價值觀影響他們的消費行為。比如他們都在社交上很活躍，都對Uber和Airbnb這種類型的產品很感興趣。新的產品如果能打動這群人的心，那麼全球擴展的速度就有可能非常快。 比如，童士豪剛投資的一家紐約的創業公司，是賣洗髮水和護髮素的。這個公司有個特點，就是你第一次消費的時候，需要提供以下信息：頭髮特徵、希望改善的地方、洗髮水配方要求、瓶身上要刻什麼字；然後公司根據這些信息，為你定製專屬的洗髮水、護髮素。這家公司能打動人的點，其實就是年輕人經常說的個性、獨立。在瓶子上刻上字，實在是太對90後的胃口了。再加上產品本身的定價策略比普通產品高一些，屬於那種稍微下點狠心就買得起的「輕奢」類型，90後負擔得起。所以這個公司受到市場和投資人的歡迎是很正常的。 說完了投資領域，童士豪說了自己是怎麼來判斷創業公司的。 童士豪說，他最看重初創公司的創始人團隊。這裡面有兩件事情很重要，一是創始人團隊要對「趨勢」非常清楚。舉個例子，如果做電商，就要看這個創始人是不是瞭解現在國內興起的「新零售」趨勢，並考慮加以利用。所以對創業的人來說，要對這個社會上已經發生、正在發生、或者即將發生的轉型和轉變，有敏銳的觀察和分析能力，這是判斷「趨勢」必需的。 二是創業者在看清趨勢的同時，一定要瞭解消費者的心理。舉個例子，紀源資本投了一家做女性內衣的公司，這家公司的創始人曾經是「維多利亞的秘密」的高管。她敏銳地發現，年輕女性越來越不喜歡維密主打的「性感」元素，她們認為穿內衣不應該是為了塑造完美體型，而是應該更舒適、更健康，並且很多年輕女性都覺得，應該為自己的本來身材感到驕傲。所以這個高管就從這一點出發，設計產品，制定推廣策略。如果創業公司能夠抓住群體消費心理的變化趨勢，成功概率就比較大。 此外，童士豪認為，除了創始團隊，其他人的配合和理解也極為重要，尤其是生產產品的人。無論是公司內部的生產線，還是外部的生產公司，都要能夠按照創始團隊的需求做出配合。這其實也涉及到了創始團隊的資源掌握度，以及對生產流程的把控能力。 在採訪的最後，童士豪提到了中美巨頭之間的差異，那就是：美國公司進行戰略投資，中國公司自己建設生態鏈。以美國谷歌為例，谷歌有自己的投資機構，谷歌在進入行業的新興領域，進行佈局的時候，往往是投資這個領域有潛力的創業公司。而對於另一些能彌補自己不足、技術性較強的公司，谷歌可能就斥巨資直接收購了。 而中國公司的做法，可能會佈一個生態鏈。以阿里巴巴為例，它有B2B和B2C業務，有支付寶，從網上挑選到在線支付，環環俱到。現在阿里巴巴又大力培養口碑網，希望做起來後可以佔領線下O2O市場。從線上到線下，阿里巴巴在持續建設一條完整的生態鏈，其它的公司可以依附在這條鏈上生存發展，大家一起做大。淘寶的崛起，也造成「四通一達」快遞公司的崛起和最終上市。騰訊的做法也和阿里類似。 童士豪覺得，造成這種差異化的原因有很多，比如美國公司會更專注，像Facebook就專心搞社交；而中國公司呢，觸角伸得比較廣泛。另外，中國社會各領域還有很大的發展空間，企業可以全方位地去佈局，去探索機會，同時反過來倒逼社會進步。中國快遞業的發展就是一個例子。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 精益投資：更聰明的投資心法

    分享投資作為一家專業投資機構，已經投了伏牛堂、凱叔講故事、愛空間、完美環球、華大基因等多家優秀企業。最近，「得到」知識新聞工作室採訪到了分享投資管理合夥人崔欣欣，他跟我們分享了他的投資策略和經驗，下面來給你說說。 第一個問題，投什麼？ 現階段，崔欣欣關注的焦點在大居住這個細分領域，也就是跟居住相關的一些領域，因為這是人的基本需求，而且需求非常大。首先我們人一天24個小時，可能有超過三分之二的時間都是在一個空間底下度過的。無論是你的休息、生活、工作，甚至娛樂，有相當部分時間都是在室內。其次，《英國每日電訊報》有一篇文章寫過，2015年全球房子的房地產總值，是全球開採的黃金總值的36倍。那麼，面對這麼大的居住需求，如何更好地滿足大家，讓居住更美好，是個非常值得關注的問題。 在這，崔欣欣提到了亞馬遜創始人兼CEO貝索斯的那句話：我們不要去關注未來十年裡什麼東西會發生變化，而要關心未來的十年什麼東西不會變，不變的永遠是人最基本的需求。在崔欣欣看來，人類對更美好居住的無止境的追求，就是一個不變的基本需求，只不過在新的時代，要賦予它新的功能和意義。 比如說，我回到家可能需要一張床，一個沙發，但是空間太小容不下，那麼，一張床有沒有可能變成一個很舒服的沙發？而且是按一下按鈕就可以，一個弱女子也可以輕鬆地搞定的？這張床還可以有很多智能的、聰明的裝置。其實現在市場上已經有了初步應用人工智能技術的智能床。它裡面安裝了傳感器，可以獲得你晚上睡眠動態的情況，甚至可以做到當你出現嚴重打鼾的時候，它會適當地調整床的傾斜角度，讓你的呼吸更順暢。有一家做智能床的企業，去年一年全球的出貨量是50萬張，隨著產品性價比不斷提高，全中國、全球會有越來越多人需要智能床。類似的還有很多，比如門鎖，智能門鎖也正在普及。所以崔欣欣說，投資人工智能沒錯，但是不能光投人工智能技術，而要和某個具體的足夠大的行業和需求場景結合起來。 第二個問題，怎麼投？ 崔欣欣提出了一個投資的概念，叫精益投資。精益投資是從精益創業生發出來的一個投資理念，精益創業我們都知道，簡單來說就是先做出一個最小化可行產品，看用戶和市場的反應，然後再逐步迭代。精益投資就是說一開始先投一點，隨著項目的成長再逐步加大投資。 這樣做有什麼好處呢？崔欣欣說，主要有兩個。一個是你不會錯過投資好項目的機會。從投資的角度來講，今天的創新項目，沒有人能夠百分之一百的確定這個項目成或者是不成，但是它又有著非常大的可能性。如果你去投一個項目，一開始就投一個億，你肯定會非常謹慎，沒把握就不投了，那如果是先投1000萬的話，你做決定的成本和壓力就會低很多，好的項目就不容易錯過。而且，由於你本身就是股東，項目在下一輪融資的時候你還能拿到優先投資權。 第二個好處是，你可以陪伴這個項目成長，不斷地獲得該領域的新認知，然後在它實現里程碑突破的時候繼續再投一輪、二輪、三輪，這樣可以把更大比例資金集中在快速成長的項目。其實投資行業裡很多牛人就已經是這樣做的了。比如今日資本的徐新，就對京東不斷追加投資了好幾輪；還有晨興資本的劉芹投小米也是這樣的。 最後，互聯網對很多行業都產生了巨大的影響，那麼對投資界有沒有影響呢？崔欣欣對這個問題的回答是：有，非常大，他甚至曾經因此焦慮過。當互聯網上出現股權眾籌、產品眾籌模式的時候，崔欣欣發現，產品都沒有，只靠幾張照片就能拿到用戶的錢，而且很多中產階級也可以加入到風險投資中了。既然這樣，還要專業投資人幹嘛呢？人工智能出現的時候，他也懷疑過是否可以通過人工智能來實現項目篩選。但是後來他發現，眾籌有眾籌的問題，比如管理人角色缺位；而且回歸到創業投資本質，它是一個認知積累和判斷的過程，目前來看，短時期內人工智能要達到這個水平還很難。但是這些新技術新模式的出現，給投資行業的創新帶來了巨大的促進。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 戰略：手遊行業生存之道

    楊祥吉是尼畢魯科技有限公司的創始人，「尼畢魯」是一家面向海外市場、專攻策略類遊戲的手游公司，出品的帝國系列一直風靡至今。最近，楊祥吉接受了「得到」知識新聞工作室的獨家專訪，總結了他個人在創業路上「打江山」和「守江山」的兩大心得。下面我來給你轉述一下。 首先是「打江山」，手游創業該怎麼賺到第一桶金呢？楊祥吉認為，抓住早期風口，是手游創業的重中之重。2008年，iPhone剛問世不久，楊祥吉就看準了這將是一個巨大的機會。當時，蘋果還沒有推出應用商店，也沒有軟件開發工具包，但楊祥吉已經開始研究怎麼在iPhone上寫程序。 沒過多久，蘋果推出了應用商店，而未雨綢繆的楊祥吉毫無懸念的緊隨其後，推出了三款應用，第一個是手機上的翻譯軟件，第二個是Twitter的客戶端，第三個是Google read的客戶端，結果上線第一個月，就獲得了40萬的收入。 2010年，尼畢魯獲得了經緯創投400萬人民幣的投資，有了錢之後該怎麼把事業做大呢？楊祥吉發現，雖然當時全球已經有幾千萬iPhone用戶，但卻沒有一款能聯網的手機遊戲。他認為，在iPhone上做網絡手游，將是一個巨大的金礦。所以，楊祥吉做了一個決定，舉全公司之力，打造一款面向全球市場的，能聯網的策略類手游。在第二年，也就是2011年的4月，尼畢魯的第一款遊戲「海島帝國」上線，並且給公司帶來了很高的收入。 這就是楊祥吉賺取第一桶金的心得，他自己的總結是，他只是率先發現了一個金礦，依賴信息不對稱的機會，迅速實現了收入。 在經歷了「打江山」，也就是創業初期之後，就該是「守江山」，也就是讓公司持續增長了。手游市場的競爭十分激烈，各類規模不等的大小公司陸陸續續加入戰場，那麼，該怎麼給公司建立「護城河」呢？楊祥吉認為，主要有三個方法：一是針尖化，二是全球化，三是通過投資建立生態協同。 其實前兩個方法剛才已經提到過，不知道你注意到沒有，就是尼比魯在創業初期，就已經把握住的兩個方向。 第一是針尖化，就是整個公司幾百人，所有的力量都在一個點上發力，只做策略遊戲這一種類型，把它做到極致，其它遊戲類型無論多火，尼畢魯都不涉足。楊祥吉堅信，一個做到極致的策略遊戲，一年可以產生100億的收入，現在自己公司沒有達到這個目標，是因為自己做得不夠好，所以未來要繼續在這個方向上專注努力。 第二是全球化，專注海外市場。從初期的Twitter客戶端、Google read客戶端，到後來的「海島帝國」，尼畢魯一直立足全球市場，目前，公司80%的收入來自國外。楊祥吉認為，全世界任何一個有手機的人都有可能是尼畢魯的用戶，未來，公司也會繼續立足海外。所以，國內的手游市場競爭就算再激烈，對尼畢魯的影響也十分有限。 第三是通過投資建立生態協同。遊戲公司一般都會面臨一個管理難題，就是對明星員工的依賴度比較高，一旦他們離開，對公司的影響很大。針對這點，楊祥吉的策略是做風險對沖，自己的人才會離開，別的公司也一樣，而且能從大公司離開創業的，往往都是最優秀的員工。所以尼畢魯會積極投資從大公司出來的、優質的創業團隊。 尼畢魯的團隊會和投資的創業團隊一起辦公，一起討論項目，在知識、人脈、創意上發生很多的良性互動，而這種「投資潛力股」的做法，就等於是建立了一種面向未來的生態協同關係，裡面很可能蘊藏著非常好的機會。 最後，楊祥吉認為，目前的遊戲行業處在一個集中化的過程中，大公司越來越強，弱小的競爭者逐漸出局，而且，手遊行業經過5、6年的積累，在遊戲的設計、畫面、玩法、運營、客服等各方面，已經形成了非常高的競爭壁壘，對於想要進入手游領域的創業者來說，成功將變得難上加難。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 銀泰CEO：新零售是-1到0

    最近，銀泰商業集團CEO陳曉東在2017年聯商網大會上，談了他對新零售的看法。他認為，現在要做新零售，不是從0到1，而是從-1到0。 為什麼這麼說呢？因為過去這些年，大部分零售商場其實是不碰貨、也不接客的，這些事情都是由商場裡的品牌商來做的，貨是廠家的，服務員也是廠家的，百貨商場說白了其實是通過拿銷售提成、做地產商收租而已。那今天要做新零售，就得先從這種地產模式，回歸到真正的零售模式，也就是從-1到0；然後再從零售過渡到新零售，從0到1。 陳曉東說，做好零售，就是要實現「好貨不貴」。好貨的意思是說，你首先要幫消費者進行初選，之前的百貨店很少幫顧客做初選，以後這件事情是要做的。不貴的意思是說，你跟其他的渠道相比較，並不比別人貴。在互聯網對所有零售元素重構之後，好貨、不貴這兩件事會做得更有效率。此外，陳曉東認為，提高效率只是新零售的一部分，它的進一步的成果，應該是跟客戶之間互相可以感知了。消費者的意見，會對商家的下一個決策產生影響，這才是真正的新零售。不是讓大家參與，而是讓大家決策。 那新零售會具體帶來哪些變化呢？ 第一，新零售的時候，線上線下一定是同價的。陳曉東舉例說，銀泰有一家分店的生活選題裡面的產品，上面是沒有標籤的。你拿著手機掃一下二維碼，就可以知道價錢，那個價錢是天貓的價錢，如果天貓調了價，生活選題裡面的所有產品也會調價。所以在新零售的場景下，顧客買東西的時候，是不用擔心線上線下的價格不一樣，所有渠道都是一個價錢，過去那種靠信息不對稱獲得的額外的利益完全沒有了。 第二，新零售也會改變企業和個人之間的關係。比如說組織當中，現在是CEO做決定，團隊做執行，今後一定會反過來，一線員工驅動機構往前發展，高層起到一個維持機構正常運轉的作用。現在組織中有很多的邊界，很多的流程，並沒有能夠很順暢。未來的組織性會越來越弱化，越來越強化個體的動能。 第三，新零售對人才的需求也會發生變化。現在的零售1.0時代，能拍腦門，能做邏輯分析的人很重要。比如說招商招哪些品牌，怎麼給顧客選產品，這個很重要。2.0時代，是數據輔助，人腦決策，不是光歷史的數據，還有預測的數據。3.0是數據決策，人腦糾錯。到4.0就是機器自學習的時代。但是到那時候，跟藝術相關的一些決策，不太容易被AI替代。所以各個時期人才一直都很重要，但需要的類型不一樣，新零售時期最需要的是有藝術感的人才。 最後，陳曉東提醒大家，新零售是干出來的，不是說出來的。但怎麼幹？不是瞎干、胡幹。不能被一些表象的東西干擾，要找出最本質的東西。本質的東西就是要先想清楚，誰是顧客。顧客包括買我東西的人，也包括給我東西賣的人，還有幫我賣東西的人，也就是零售價值鏈上這三類人都是顧客，都要照顧好。做新零售就是要想清楚，怎樣給這些人帶來價值。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 萬萬沒想到：內容創業不靠風口

    《萬萬沒想到》這部網絡神劇相信很多人都聽說過，尤其是裡面標誌性的五毛錢特效，它的每一季在優酷的總播放數都在2億以上。最近，知識新聞工作室採訪到了這部劇的出品公司萬合天宜的創始人兼CEO范鈞，他跟我們分享了《萬萬沒想到》的成功經驗以及他在內容創業方面的心得，下面來給你說說。 首先，范鈞說，《萬萬沒想到》這部劇之所以能出現，還能紅遍大江南北，其實是基於創始團隊的三個判斷。 一個是對智能手機會普及這個大方向的判斷。因為當時用蘋果手機的人已經開始增多，WiFi也比較便利，所以他們認為，將來的網絡市場中短視頻會是一個大方向，於是他們就把視頻做得非常短。與此同時，還安排了非常密集的信息量，別人可能是10分鐘一個橋段，《萬萬沒想到》可能一分鐘就一個，為了讓如此密集的橋段每一個都「萬萬沒想到」，三季的網劇，越往後創作難度越大。 第二個判斷是：做內容一定要有自己的品牌，如果只是單純地承擔製作的職能，就沒有版權，沒有IP的權力，那就只是一個苦哈哈的影視民工。而《萬萬沒想到》打造出的王大錘，至今還是一個獨立的IP。 第三點是融合。《萬萬沒想到》融合了很多二次元的文化元素，比如劇中人物都簡單，比較容易被標籤化，風格也很無厘頭，人物都一本正經地胡說和調侃。大家最津津樂道的五毛錢特效也是這麼來的。 其次，范鈞分享了他對內容創業的看法。很多人都在討論內容創業的下一個風口是什麼，可范鈞認為：與其賭風口，不如在風口形成之前我們先進去摸索，因為最終會成什麼樣，我們誰也不知道。 比如，在范鈞看來，直播真正的風口還沒起來，但是直播的發展路徑跟視頻網站的發展路徑差不多，會從亞文化慢慢升級到主流文化，所以，萬合就在直播領域做了自己的探索。他們的直播欄目叫「女拳主義」，拳是拳擊的拳。以往大家對主播的概念就是賣顏值，但是「女拳主義」的直播，是把高顏值的網紅女主播拉過來，從零基礎開始做拳擊培訓，直播最終呈現的是兩位美女主播的對壘。這樣一來，你看到的就不是兩個美女，而是兩個有血有肉的人，她們也會流汗、流淚甚至流血，也會靠自己的努力戰勝對方甚至戰勝自己，這就成了一場勵志而且有價值的直播，所以很受歡迎。 再比如，在短視頻方面，范鈞說，很多短視頻都是叫好不叫座，其實問題就在於真正的內容價值和內容影響力還沒有被開發出來，如果想不燒投資人的錢，那就要找到一個可持續的商業模式。所以萬合天宜在今年年初成立了短視頻事業部，就是為了探索出一個有價值的商業模式。 最後，范鈞跟大家分享了三點做內容的心法： 第一是要有匠心，也就是工匠精神。趕工的項目效果基本都不會好，就是因為內容還需要打磨，準備也不完備。就拿做影視劇來說，明星就給你兩天時間，可是下雨了怎麼辦？各種突發情況是經常的。所以團隊一定要對整個大局有把控能力，對每個細節有充分的準備，然後紮紮實實的去做，也許回報週期會很長，一定要有耐心，好的內容是會有回報的。 第二是要做微創新。微創新的意思就是說，做內容可能有幾十個維度，比如故事結構、人物設定等等，在創新的時候，要確保只在一個維度或者非常少數的幾個維度上做創新，其他維度還是要穩紮穩打。因為大幅度創新伴隨的往往是高風險，幾百萬一集的製作成本如果做砸了是一件很痛心疾首的事。微創新，既能做到市場的差異化，又能把風險控制在一定範圍內。把作品拿到市場上之後，還可以根據觀眾的反饋不斷迭代，找到越來越對的路。激烈的創新可以從短視頻等小體量內容產品開始，投入小，風險可控。 第三是要想有轉化率，就要影響一個垂直人群，不要貪全求大。做電商的話，最重要的就是鎖定一個精準的人群，然後提供給他們符合需求的產品，這樣轉化率就會高，做泛娛樂也一樣，你不知道誰會買，轉化率就上不去。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 生態圈：品牌營銷新方法

    最近，微信公眾號「正和島」發表了一篇文章說，在這個快速變化的時代，未來品牌營銷的新武器是打造生態圈。文章作者是資深品牌營銷專家馮幗英，曾經給海爾、王老吉等50多個知名品牌提供過營銷服務。我來給你轉述一下這篇文章的主要觀點。 什麼是生態圈呢？簡單地說，就是用品牌整合生產製造資源，跨領域發展，真正發揮出品牌的力量。打造生態圈就要求企業用品牌的背書和積累起來的信任，在自己的主營業務之外，實現跨界融合，一方面是為消費者創造更多的價值，另一方面給企業拓展更大的利潤池。 比如阿里巴巴集團，旗下有中國最大的電商平台，近些年也在進行電商以外的佈局，比如在金融、物流、旅行等領域都有佈局，打造自己的生態圈。再比如騰訊在微信等業務上的跨領域拓展、京東在互聯網金融和保險方面的推進，也都是構建生態圈的嘗試。 除了互聯網企業，有的傳統企業也在跨界融合。比如，海爾不斷優化產品結構，打造智能家居，另外還在積極佈局O2O領域。歐派一開始只經營櫥櫃，後來跨界到定製廚房，再到大家居。 再比如傳統金融領域，中國平安除了佈局互聯網金融領域，還圍繞「醫、食、住、行、玩」的生活需求，衍生出「平安醫生」、「平安好車」、「平安好房」等子品牌，品牌價值比2016年增長了14%。 那麼，跟品牌形象理論、定位理論等營銷領域的經典理論相比，生態圈理論有什麼好處呢？ 首先，以品牌形象為代表的理論，根本是要尋找產品差異化的利益點。但是隨著科技的進步，替代品和仿製品實現起來非常容易，想要找到產品的獨特性，越來越難了。 其次，現代營銷裡重要的定位理論和品類理論，都看重產品的品類，要求企業通過佔據一個品類，來佔據消費者的心智。比如王老吉定位是怕上火的飲料，香飄飄佔據了杯裝奶茶的品類等。不過作者認為，這種營銷方法也有不足。比如，一旦品類遭遇冷落，品牌價值就會受到侵蝕。而且，很多品類創新其實是滿足了偽需求，市場並不大。所以說，適合移動互聯網時代的品牌營銷新方法，就是打造超產業鏈「生態圈」。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 李笑來：什麼知識值得你付費？

    李笑來是得到訂閱專欄《通往財富自由之路》的作者，最近他在專欄裡發表了一篇文章，文章裡提出：大量所謂的「知識」，對你根本沒有用。這是怎麼回事呢？我來給你轉述一下。 李笑來認為，信息本身，並不一定是知識。這就好像，房子確實是由磚頭建成的，但一堆磚頭壘在那裡並不會自動構成房子，同樣的道理，知識確實是由信息構成的，但一大堆信息放在一塊,並不會自動構成知識。再比如說，你知道的成語比別人多，這也不是真正有價值的「知識」，因為這種大量堆積的信息，並不能幫助你做出能讓你的未來更好的關鍵選擇。 所以，李笑來給知識下了一個定義：「只有那些能幫助你做出更好決策、並且讓你的未來更為美好的信息，才算做知識。」 比如，李笑來曾經給他的讀者講過一個概念：注意力比時間重要，時間比金錢重要，你要是把注意力放到價值極低甚至價值為零的領域，你當然會顆粒無收；你若是能把注意力放到價值極高的領域，你的收穫自然而然會很大，這甚至跟所謂的努力都沒有任何的關係。這樣的一個觀念，就是硬邦邦的優質知識，因為它直接改變你的決策，直接改變你的行為，甚至徹底改變你的人生路徑。 那麼，從事知識生產的作者，應該怎麼做呢？答案就是：必須創造那些能夠改變讀者生活、甚至命運的知識，才有價值，才值得讀者付費。 李笑來還講了知識生產者的角色定位問題，他認為有兩個最基本的角色：一個是知識創造者，一個是知識傳播者。隨著互聯網發展，這兩個角色的重要性發生了變化。過去，從總體上來看，知識傳播者更重要，因為創造本身就已經很難了，耗費大量的時間精力，導致知識創造者沒有時間和精力再去做傳播，於是，必須要有專門的知識傳播者，而且，他們的收益也會更多。 但現在，傳播變得越來越容易，整個社會的自學能力在不斷提高。現在已經有Google、維基百科，大多數人都懂英文，人們只需要動動手指頭，敲敲鍵盤，就能找到絕大多數過去很難獲得的知識，知識傳播這件事兒，基本上已經可以通過技術實現了。這樣一來，知識傳播者的必要性會逐步削弱。 隨之而來的，就是知識創造者的重要性在增加，收益也會不斷放大，他們的價值在於原創能力，這不僅僅是指文筆，更重要的是，他們能生產出對讀者有用、能給讀者帶來改變、能給讀者帶來長期收益的原創。比如，像羅輯思維的「得到」，從某種意義上就是知識創造者的角色，而不像很多人以為的那樣是知識傳遞者的角色。對於專欄的作者，「得到」是不接受「熟人推薦」的，也不開放給「所有人」，而只篩選他們認為足夠好的，並且從賦予用戶價值的目標出發，對知識進行全新的生產。這種方式就是創造，而不只是傳播。 關於怎麼做好知識付費，李笑來還表達了一個他認為最重要的問題，那就是：你要做個招人喜歡的人。很多人都會有一個誤區，以為所謂的「乾貨」最重要，只要自己的內容足夠好，就什麼都不用擔心了，這其實是個很大的坑。 做好內容，是一個知識生產者的本分，但這還遠遠不夠，你還要有魅力，要讓自己成為一個被用戶喜歡的人，至少決不能讓用戶討厭。 有一個現象，很多教育工作者不願意承認和接受：在學校裡，一個老師若是很帥，或者很漂亮，那麼課堂學習效果就會更好，並且與授課內容、授課技巧無關。這是為什麼呢？很簡單，學生喜歡老師，就會更有動力學好這門課。 當然，這並不是說顏值是最重要的，知識生產者最重要的是做一個真正對用戶有用的人，這樣用戶才能喜歡你，甚至迷戀你。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 朱嘯虎：投資主題每三年會轉變

    前不久，長石資本在上海舉辦了「顛覆與重構——回歸商業本質」的年會論壇，金沙江創投合夥人朱嘯虎發表了演講，分享了他對互聯網創業與投資的經驗與思考。 第一點，對於創業投資者來說，把握創業投資節奏非常重要。如果錯過窗口期，是非常難的。朱嘯虎認為，投資主題每三年會轉變一次，當一個週期過去了、下一個週期還沒有那麼清晰的時候，人們會很迷茫，不知道窗口在哪裡。現在人工智能明顯是下一個窗口期，但是它還存在一些問題。人口智能剛剛開始的時候，基本上是面向企業用戶，因為企業有錢，它願意投入。但是面向消費者的人工智能產品的窗口在哪裡，目前還不是很清晰，比如AR、VR，目前滲透率還是很低的。如果你周圍朋友，有百分之幾的人每天在用AR、VR了，可能這個時間已經到了。如果你周圍的人沒有用，它的時間點還遠遠比較早。 第二點，資本在創業當中發揮得作用會越來越大。朱嘯虎說，當年他們不敢投京東，就是因為京東太燒錢了，京東上市之前，一共融了十幾億美金。但是我們現在看滴滴，它在上市前已經融了一百億美金了。今天融資沒有幾個億，根本不好意思做PR。所以對創業者來說，盡快擁抱資本是非常重要的，如果你迅速融到C輪，融了幾億美金，基本上就進入半決賽了。 第三點，很多人說早期投資是投人，朱嘯虎不這麼認為，他覺得應該更關注商業模式，現在中國厲害的人非常多，但是好的商業模式非常少。朱嘯虎說，我們經過統計，過去十幾年，不管是中國還是美國，新成立的公司當中，最終能跑出來的獨角獸互聯網企業，每年不超過四家。也就是說中國、美國每年只有四個機會。中國有這麼多牛人，命中率是很低的。所以一定要看商業模式。而且不同的模式天生是不一樣的，每個團隊也是不一樣的，關鍵要看團隊符不符合這樣的商業模式。朱嘯虎投互聯網企業的時候，最喜歡投平台型的企業，他說每年四個出來的獨角獸都是平台型企業，尤其是交易類的平台型企業。 此外，這裡面有兩個指標很重要。一個指標是頻次，像微信、QQ這種每天用戶要用很多次的軟件是非常少的。最好最安全的頻次，每週一次就非常不錯了，就像外賣、打車，每週能用一次就已經很好了。另一個指標是供給方需求數量。比如騰訊當初為什麼投滴滴？因為它供給方接入太多了，滴滴現在已經接入了1700萬司機了。中國很多行業供給方都是百萬級的，比如出租車司機、醫生、教師等，這樣的行業對於創業者來說，都有機會。 第四點，朱嘯虎認為，不管是傳統企業還是互聯網，任何一個商業模式，都是收入減去成本等於利潤。做任何一個投資，都要事先算好這筆賬，要有足夠的安全邊際。那怎麼看商業模式呢？首先，商業模式要大，最好要有千億級以上的市場。只要市場機會足夠大，第一第二名可以合併，第三名可以賣給上市公司。其次，互聯網企業一般是高度非線性成長，這點很重要。朱嘯虎他們最希望投的就是那些高度非線性成長的公司。最後一點，在中國的互聯網一定要考慮可防禦性。像旅遊這麼大的行業，萬億級的市場，去哪兒和攜程網也要合併才能賺錢。因為這兩個公司的打法不一樣，攜程是從供應鏈端往前打，去哪兒從前端往後打，兩個公司要合併才能賺錢。所以，中國的創業公司一定要想好怎麼防禦。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 領英快增長：雙重病毒傳播循環

    領英是著名的職場社交平台，2003年上線，現在已經在全球範圍內發展了4.3億用戶，去年被微軟以262億美元的價格收購。領英這種快速增長，是如何實現的呢？最近，微信公眾號「WPS企業服務研究院」發表了一篇文章，詳細分析了領英快速增長的邏輯，我來給你轉述一下。 先來說說領英是怎樣快速獲取用戶的。 首先，早期獲取種子用戶的時候，領英有兩點值得借鑑。第一，產品剛上線的時候推得很慢，等到確保領英的模式是可行的，再大規模推廣。第二，領英把注意力都聚焦到硅谷科技圈，只邀請那些有號召力的成功人士來使用領英的產品。這批高質量用戶幫助實現了口碑傳播，也成為下一個階段病毒式增長的關鍵。在這群成功人士的吸引下，領英很快就成為了硅谷職場人認識潛在投資者和顧問的必備平台。 其次，如何獲得用戶的病毒式增長，領英有一個絕招，叫做「雙重病毒傳播循環」。簡單來說，就是讓新註冊用戶源源不斷地邀請更多的新用戶，同時還會帶動老用戶時不時地回來看看。兩個循環同時發生，病毒傳播效果大大提升。那麼，怎麼才能做到這一點呢？有四個具體方法。 第一是找到魔法數字，調研之後發現，這個魔法數字是4。這個數字用在什麼地方呢？新註冊用戶到達「邀請好友」頁面時，如果小於4個人，他們就會忽略邀請；如果大於4個人，他們就會感到焦慮。只有正好4個人，才能實現最大程度的邀請轉化率。 第二是優化邀請郵件的文案。領英有一個邀請註冊的方式，是向用戶的好友發送郵件。最早的邀請郵件客套生硬，用戶完全無感，轉化率極低。後來領英就把文案改成這樣：「我在瀏覽人脈網絡時看到了你，讓我們互加為好友吧，我將很樂意滿足你的請求，並提供後續可能的幫助。這將有助於我們組建更強大的人脈網絡。」這個文案簡潔地闡明了邀請的原因，同時還強調了給對方帶來的潛在價值。這個文案的改動，為領英帶來了一大批的用戶。 第三是導入郵箱聯繫人。這個策略現在看來已經很常見了，但是在2004年是一項創新，這個小功能把邀請朋友加入的比例提高了30%以上。 第四是基於工作關係發送邀請。當新用戶註冊的時候，他們會被邀請填寫目前所在的公司和職位，這個時候領英網頁上就會顯示這個新用戶的同事，新用戶只需要簡單勾選這些名單，就會向這些同事發出站內邀請信。這個方法把線下的同事關系搬到了線上，收到了不錯的效果。很快，領英又在新用戶註冊環節增加了另一項內容，填寫用戶之前所在的公司和職位，然後給用戶推薦老同事，讓他們再次建立聯繫。這個流程的好處就在於，不光能讓新用戶在領英上快速建立人脈網絡，還能夠促使新用戶填寫更多的個人資料，同時那些不怎麼活躍的老用戶經常收到新用戶的邀請，也能帶動他們的活躍度。 再次，在獲取和激活用戶方面，領英專注於提升強項，這比提升弱項更容易。比如領英在2008年，想重點改善兩個渠道的數據，一個是郵件邀請註冊，一個是主頁訪客註冊。一開始主頁訪客註冊率能夠達到40%，這個數據是很不錯的，也是領英的強項。但是郵件邀請註冊率只有4%，顯然是弱項。那為了進一步提高用戶註冊率，是應該加強主頁訪客註冊呢，還是提高郵件邀請註冊呢？領英的選擇是，在主頁註冊方面投入更多的精力，儘可能消除各種影響用戶體驗的小問題。四個月後，主頁訪客註冊率從40%提高到了50%。當然，兩年後，郵件邀請註冊率也提高了將近一倍。但是，要想在相對短的時間裡取得大的突破，就要專注於提升優勢和強項。 說完了領英實現用戶快速增長的方法，我們再來說一說領英的盈利模式。除了廣告，領英還嘗試了分層付費服務。用戶付費之後，就可以使用一些更高級的溝通和搜索服務。而且，領英還針對不同人群提供不同的增值服務，每種服務提供的高級功能都不一樣。有的服務讓用戶可以跟自己不認識的人取得聯繫，有的服務能夠讓簡歷獲得最大程度的曝光，還有的服務能讓用戶體驗特別設置的搜索功能。這種分層付費服務一方面利用了領英的核心資產，另一方面也保證了不同類型的用戶都能在自己能接受的價格範圍內，享受到自己需要的高級功能。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 線下零售：為何變化如何變化

    消費升級和新零售都是現在很火的概念。那麼，消費升級的趨勢是什麼樣的，新零售又會給零售業態帶來什麼變化？最近，天圖投資的首席投資官馮衛東在接受採訪時，分析了這些問題。天圖投資是一家專注於消費領域的投資機構，投資案例包括周黑鴨、百果園等企業。馮衛東有十多年管理諮詢和跨領域投資經驗，在消費領域的投資經驗也比較豐富。我來給你轉述一下他對消費升級和零售業態變化的分析和思考。 先來說說，讓線下零售業態發生變化的，有兩股力量。一個是消費者需求變化，另一個是技術能力的變化。先說消費者需求的變化，很明顯的特點是消費升級。消費者收入增加帶來了一系列變化，比如更加追求品質和便利。同時，收入增長也讓消費者的消費品位和鑑賞力有所提升，新一代人要追求和上一代人消費不一樣的東西。再說技術能力帶來的變化，主要是移動支付手段更靈活。以前線下零售不發達，很重要的原因是IT化程度不夠，裝電腦也是很大的投入，上網也比較貴。現在智能手機普及了，小賣部也能方便地應用移動支付。 消費者需求和技術能力的變化，就推動了零售業態的變化。以前零售業以商場、超市為主，但是現在它們受到了很大衝擊，很大程度上就是因為消費觀念在升級，消費者時間變得寶貴，要求便利。便利有兩種方式，一種是送貨上門的便利，另一種是近距離購買的便利。但是傳統超市由於供應半徑比較遠、配送成本高等限制，很難滿足便利的要求，所以，社區便利店、精選零售和即時電商等業態，將會迎來高速增長的機會。 便利店的增長，有兩種方式。一種是開新店，另一種是對老店的升級改造。開新店速度慢，轉化老店的擴張速度比較快。老店沒有被淘汰，說明它的選址是比較合適的。要轉化老店，需要給店主帶來增量的利益，比如提供一些獨特的商品，進一步提高老店的收入和用戶粘性，再切換到合適的供應鏈。這個過程要用漸進的方式去做。 除了便利店，精選模式也是零售業一個創新的方向。精選模式降低了消費者的選擇成本，同時把需求集中在少數商品，規模增加，也能降低生產成本和存貨管理成本。這種精選模式可以借鑑會員制，比如美國的好市多（Costco）連鎖超市，會員交了會員費之後，買東西就很便宜。超市的利潤大部分來自會員費。但是，中國的消費者現在並不習慣為這種會員資格付費，還需要一段時間。會員制必須做到極致，交了會員費後商品必須特別便宜，讓消費者覺得會員費可以賺回來。 除了實體店的模式在變化，電商也在改變。馮衛東認為，新一代的電商，可以叫做即時電商，至少可以在一小時內送達，適合消費即時性要求比較強的生鮮、快消品類的商品。在流量紅利消失的背景下，消費者不再關注電商的新品牌，很難低成本獲得流量。除非真的足夠差異化，才能引起消費者的關注甚至口碑傳播。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 唐彬森：利用人性關鍵點做產品

    最近，國內知名社交遊戲公司智明星通的CEO唐彬森給「得到」APP的團隊做了一次內部分享。唐彬森擁有將近10年的創業經歷，創業項目包括教育、交友軟件，論壇，導航網站和殺毒軟件，目前經營的智明星通公司做出了「開心農場」和「列王的紛爭」等明星遊戲。這次分享中，唐彬森講了他多年來的產品運營經驗以及對人性的洞察。今天，知識新聞把這次內部演講中的精華分享給「得到」的用戶。 首先，唐彬森說，就像《黑天鵝》那本書裡寫的，現代社會充滿著不確定性，所有的東西都有可能被黑天鵝顛覆，今天的潮流可能在明天看來就沒有價值了。那麼，什麼東西不會變呢？人的DNA，人的腦細胞，人的條件反射機制。說白了就是人性。所以，唐彬森這次分享的主要觀點就是：把人性研究透，利用好這個機制去做產品，用戶一定買賬。具體怎麼做呢？唐彬森把人性拆解成了三個關鍵問題，分別是：人性地圖、神經網絡和博弈論。 先說「人性地圖」。唐彬森打了一個比方，人類的決策體系，就是一個投票的過程。人類有那麼多億的腦細胞，當你遇到該做決策的時候，每一個腦細胞都在基於它的立場做投票，就這麼簡單。我們不可能花一整天的時間去做決策，所以很多時候的決定都是憑藉下意識，這個下意識就來源於人類的動物性。 唐彬森發現，人性的慾望腦細胞佔比越大，往往在商業社會裡對應的產業佔比也越大。可口可樂，騰訊，百威啤酒為何是1000億美金的公司？因為他們滿足人性的基本需求；企業軟件裡面做得好的都是安全軟件、財務軟件，這也是滿足了企業的馬斯洛需求的基礎部分。 所以，唐彬森有一個觀點：當你去做一個產品，在跟用戶去強調性價比的時候，你這個產品的付費模式就已經輸在起跑線上了。因為真正的好產品，用戶忍不住會付費的好產品，一定是符合人性的，不用考慮性價比的。 如何調查出用戶的下意識呢？唐彬森給出的解決方案是「多觀察用戶而不是問用戶」。 舉個例子，如果你做一個手機，你直接問用戶「搞一個韓式的品牌，你覺得有機會嗎？」用戶的答案可能是 「中國現在的產品也不差啊，幹嘛要做成韓系呢」。直接問用戶得到都是理性思考的答案。最好的調研方式是，搞兩部手機放在用戶面前，一部手機放幾個感覺像來自韓國的文字，一部手機不加。問問題時，不問他喜歡哪一個，問他覺得哪一個更貴。如果他覺得增加了韓文的會更貴，說明韓系的感覺就有價值。 人性的第二個關鍵詞是「神經網絡」。人的神經網絡有一個特點，它是一個關聯網絡，它會自動地把一個新東西跟你腦海中已經存在的一些腦細胞關聯。比如想到日本就會聯想到高品質。我們熟知的「名創優品」，正是利用了神經網絡的關聯性去做品牌定位。整個過程是這樣的，當提到「日本」這個詞，神經網絡會讓我們聯想到「品質」，還會聯想到「無印良品」這個以「品質」聞名的日本品牌。而「名創優品」正是刻意地去跟「無印良品」建立聯繫，讓你下意識會認為，「名創優品」和「無印良品」有關，也和「無印良品」的關鍵詞「品質」有關。這個道理，其實就是《定位》那本書裡的理論，去佔領用戶的心智資源。中國這樣的利用心智進行套利的品牌有很多，例如，OPPO，vivo，韓都衣舍，韓束等等。 那如何利用「神經網絡」的關聯性去給產品做定位？唐彬森有兩個建議：一是在產品定位過程中，要去研究人心智地圖裡的空白點，與這個空白點建立聯繫；二是要跟有價值的東西建立聯繫，不過有價值的空白點不多了，這個和現實生活的好地段一樣都是稀缺資源。佔住就是一個可以增值的房產。 人性的第三個關鍵詞是「博弈論」。博弈論的核心道理，就是自私的基因。基因要進化，就要不停地複製自己，誰複製能力強誰的下一代佔有率就大，男性複製自己的基因只要出精子就行，而女性要付出一年的時間，所以男性就比女性多情，這是一個博弈。另外，人類有時候會幫助別人，會互相抱團，這個目的也是複製，是讓整個團體的基因複製能力比別人強。同時，人性當中還有愛恨情仇，比如我幫助你，你沒有幫助我，我就恨你；我幫助了你，你幫助得少，我也會記恨；我幫了你很多，最後你欺騙我了，還會有仇。所以，在遊戲中如果能加入一些引發愛恨情仇的環節，比如結婚系統，就能很大程度上增加用戶粘性。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 硅谷投資人：我考慮的四個維度

    融資對創業者來說肯定是件大事，但是什麼樣的企業才能打動投資人呢？最近，硅谷著名創業家、天使投資人史蒂夫‧霍夫曼，在盛景新經濟商機大會上發表了演講，就給我們解答了這個問題。史蒂夫‧霍夫曼是硅谷知名孵化器Founder Space的創始人，這個孵化器曾被《福布斯》雜誌評選為全球十大孵化器之一，主要為中美兩國的創業公司提供服務，現在已投資了數百家初創企業。 在演講中，霍夫曼分享了自己投資項目的經驗。當然，要做好投資，肯定要考慮被投項目的團隊好不好，市場大不大，是不是跟上了趨勢等等問題，除了這些之外，霍夫曼還提出了四個比較重要的投資維度。下面來給大家分享一下。 第一個維度是秘方。曾經有CEO告訴霍夫曼，我的秘方就是我產品的這個功能。霍夫曼說，他立刻就會對這個項目失去興趣，因為如果一個創始人僅僅是盯著產品的功能，只能說他的產品比別人家的可能會好一點點，但是沒有帶來根本性的變化。 有什麼方法能讓一個企業在一夜之間成為獨角獸企業，甚至有資格和百年老店來叫板呢？霍夫曼認為有兩種方法，第一種是你確實開發出了顛覆性的新技術，第二種是與眾不同，也就是霍夫曼說的秘方，意思是說，你和競爭對手完全不一樣，向顧客提供的價值是獨特的。只要你有這種秘方，用戶就不得不選擇你，因為你是用戶的唯一選擇。霍夫曼說，這也是初創項目一定會成功的兩個特徵，要麼你比別人好很多，要麼你和別人不一樣。 第二個維度是商業模式。霍夫曼說，所有的商業模式都屬於兩個類別當中的一個，一個是廣告主付費模式，一個是用戶付費模式。先來看第一個，廣告主付費模式就是靠廣告來賺錢，那人家為什麼願意在你的平台上投廣告呢？霍夫曼覺得，平台必須有大量的、粘度很高的用戶。要確定你有大量的用戶是今天用了，明天肯定還能來，廣告主才能看中你的平台。 那第二個，用戶付費模式呢，霍夫曼覺得這必須經過測試，看一個用戶對你的終身價值有多高，意思是說，預測一個用戶在他這一生當中，能給你帶來多少收入。除了收入之外，還要看成本，比如產品或者服務的成本、獲取客戶的成本等等。把這些成本減掉之後，如果你還有很多利潤，就說明這個項目是很有前景的。反過來，如果減完之後無利可圖，這個模式就是不成功的。霍夫曼說，我們都知道前兩年O2O模式創業的泡沫破滅了，如果當時投資人在一開始認真算一筆賬，可能就不會那麼狂熱地投入那麼多的資金了。 第三個維度是數據。霍夫曼說，硅谷的投資人非常看重數據，一個初創的企業，哪怕才剛剛起步，也要學會去收集數據、利用數據。霍夫曼覺得，聰明的初創企業剛開始可以做一些實驗，做小範圍的測試，摸清楚自己的產品和服務，能獲得多少用戶。比如，他們可以把自己還在設計階段的產品拍成一個視頻短片，然後讓潛在用戶來觀看，如果用戶在看了這一個短片之後，馬上就有購買這個產品的慾望，哪怕這個產品還沒有面市，也說明這個產品推出後成功的概率相當高。這些實驗都能產生非常重要的數據。 第四個維度是大咖，也就是有影響力的人物。這裡的意思是說，一個初創企業，如果能在誕生沒多久的時候就得到業界大咖的關注，那這個項目的成功概率就會大大提高。因為很簡單的一點，投資人其實是一個很小的圈子，如果有一個像推特、領英創始人這樣的大咖看好你，那麼其他投資者很快就會知道，並且會跟進。除此之外，能不能吸引到媒體的關注也很重要。因為媒體非常敏銳，總能捕捉到最新潮流，甚至很擅長預測，如果一個初創企業能夠吸引媒體關注，那也是一個好勢頭。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 獨家分享：Keep的產品心法

    王寧是Keep的創始人，2016年入選了福布斯亞洲首份「30位30歲以下創業者」榜單。Keep上線兩年多，獲得用戶八千多萬。那麼，Keep這款產品是如何打造出來的呢？最近，王寧接受了知識新聞工作室的採訪，分享了自己打造產品的心法。我來給你轉述一下。 王寧打造產品的心法，總結起來有以下幾點： 第一點，降低運動門檻，服務小白用戶。健身最大的門檻就是成本高。普通人如果想進健身房，先要花錢辦張健身卡。辦完卡還不夠，還得找教練，才能練得更有效。除了金錢方面的成本，還有時間和地點的成本。如果健身房不在公司或者家附近，很難堅持下來。 那Keep是怎樣降低運動門檻的呢？王寧說，主要做到了這幾點：第一，移動App的屬性本身就可以打破時間和空間的約束。用戶可以在辦公室裡，利用碎片時間做運動。第二，Keep提供的是免費產品，不需要用戶付費。而且有比較完善的健身課程，用戶可以根據自己的需求和個人情況來選擇。第三，解決了私密性的需求。有的用戶有不同程度的社交恐懼症，或者對自己的身材不自信，不願意去人多的地方。有了Keep就可以在私人場所運動，減輕了心理壓力。第四，Keep給自己的定義是陪伴者。很多人會因為運動的枯燥而難以堅持，又不容易碰到合適的夥伴。同時，如果你去健身房找教練的話，教練會教你怎麼發力，拆解動作，幾節課後可能教的還是這些，只是把不同動作組合起來。Keep要做的，是告訴用戶下一階段該做什麼，然後陪著用戶一起運動，成為用戶的運動夥伴。 產品心法第二點，保持克制和專注。首先，Keep的目標用戶定位明確，只為非健身專業用戶提供服務，做到60分、70分就夠了。他們認為不是每個用戶都希望練成健美型身材，而是希望那些身材不太好的用戶保持健康生活狀態。這樣的用戶群體足夠大，對於健身也沒有特別高的需求。其次，Keep在早期專注讓用戶完成訓練。只有完成一次訓練，才能跳轉到社區裡發一條動態，直接在社區裡是發不了帖子的。用戶必須體驗課程，真正運動起來。這樣的目的是希望用戶可以專注在訓練上。 產品心法的第三點，在運營推廣方面，建立發聲渠道。王寧在創業初期就搭建新媒體團隊，原則是做原創內容，不一定要高產，但一定要高質量。運動領域的微信、微博賬號，早期大多是抄來抄去，優秀的內容比較少。Keep的新媒體賬號堅持做原創，關注運動生活領域，逐漸積累起了一些粉絲，也製造了一些推廣熱點。比如明星陳意涵在參加真人秀節目時特別火，而且在節目裡展現了自己喜歡運動的陽光形象。Keep的編輯發現陳意涵的微博內容很多跟運動有關，就把這些內容整合成一篇文章，挖掘出了明星的運動魅力，一發出來就刷爆了朋友圈。最後這篇文章的閱讀量超過了140萬，起到了比較好的傳播效果。現在Keep的微博有320多萬粉絲，微信的粉絲超過50萬。王寧說，現在Keep做活動可以不用借助別人的宣傳推廣，自己的賬號就可以覆蓋很多垂直用戶，佔據了媒體發聲渠道。 說完了Keep打造產品的三點心法，王寧還分享了一些用戶行為習慣。比如，每年的4月到10月，是大家最喜歡運動的時間段。到了冬天，那些可運動可不運動的用戶，可能就會降低運動頻率。但是有運動習慣的人，冬天的訓練量一點都沒減少。具體到每天，會出現兩個運動高峰。一個是早上5點半到7點半，很多用戶有晨練的習慣；另一個在晚上7點到11點半，晚飯後到睡前的這段時間，很多用戶會用運動結束這一天的活動。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 新解讀丨頂級創業者的自我進化

    最近，中國創新者社區極客公園的創始人張鵬發表文章說，他經常會接觸到科技互聯網圈的優秀創業者和企業家，因此也總有人問他，那些優秀的創業者身上都有什麼共性的特質？在這篇文章裡，張鵬利用幾個優秀創業者的例子闡釋了優秀創業者的共同特徵，下面給你說說。 首先張鵬說，持續輸入和持續運算是一種重要的自我進化方式。頂級創始人的狀態都是自己的成長快於公司的成長，他們並沒有被融資、運營、技術、產品、甚至競爭耗盡能量，依然有足夠的時間去提升自己，有精力去學習，去優化自身的「算法」。 比如今日頭條的創始人張一鳴，他獲取信息的效率和能力極高。張鵬回憶，大概 2014 年初，極客公園的年度評選揭曉了 50 個年度創新產品，張一鳴立即拉著產品團隊，集中了兩天時間，把所有入圍產品都認真研究了一遍。因為他覺得這個評選在無數產品中篩選出了最優秀的產品，而通過觀察優秀產品，能看到不同的「思維算法」，是一種刷新認知的高效方式。所以張一鳴對很多新產業的動態會有自己的思考，對新創業公司的觀察也有獨特的結論。這種持續的「輸入」和「運算」，是一種重要的自我進化方式。 另外，張鵬還舉了一個例子，就是美團的創始人王興。王興的演講經常能把各種跨越國度、穿梭歷史的例證很好地貫穿在一起，這也表明了他能夠保持豐富而高效的信息輸入，不斷進行運算思考，然後刷新認知，形成方向，給企業帶來改變。王興現在管理著有幾萬員工、業務線非常複雜的公司，但是他完全沒有「隧道視覺」的侷限性，所謂隧道視覺就是進入隧道時，駕駛員在視覺上需要有適應的時間。王興很在意時間的使用效率，他很少把精力放在「輸出型時間」上，比如採訪和出席會議活動，他都儘可能少地參與。但他對有可能提升自己認知的「輸入型時間」的花費很有興趣。比如他曾經跟著極客公園用一個週末的時間，飛到深圳瞭解製造業生態；也曾經飛赴海外，花費兩週的時間，參與Aspen研究所（The Aspen Institute）的全英文課程和交流。所以他是在那些非常重要但又看似不緊急的事情上花費足夠多的時間，這種高效率的持續輸入和持續運算，會帶來對認知的刷新，最終形成高效的正循環。 張鵬的另一個看法是，優秀的創業者要不斷突破自我的認知邊界。 最優秀的 CEO 和創始人都充滿好奇心。「好奇」不是他們成功的結果，而恰恰是原因，因為對他們來說這不叫「好奇」，而是刷新認知的邊界。通常來說，一個人的判斷決策和行為方式，取決於他的經歷和的知識，也就是對世界認知的邊界。創始人的認知邊界大體上也決定了這家公司的價值邊界。張鵬說他很同意傅盛的一個說法，那就是「從刷新認知到落實行動是一個完整的過程，所以刷新認知並不是一種很酷的愛好，更應該是創始人能夠保持思維先進性和機遇洞察的一種機制。打個比方，就像打羽毛球的運動員，在比賽中會一直保持重心的持續移動，就是為了更好地『彈出』身體去走位，然後發力進擊」。 張鵬說，貓王收音機的創始人曾德鈞也具有這種快速進化的思路和能力，而且跟 90 後創業者們的進化速度相比，一點兒都不差。去年4月底，曾徳鈞在即將發佈貓王新品之前去德國斯圖加特的奔馳汽車博物館參觀，被幾十年前汽車設計的外觀、顏色和細節所震撼，回國後，他推翻了原來的設計和產品方案，推出了鋅鋁合金壓鑄工藝的合金版小王子收音機，並賦予它「On The Road」的主題，向60年代致敬，在國內又一次獲得了巨大成功。 以上就是張鵬對優秀創業者自我進化的觀察，供你參考。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 翔參精選：共享單車的南北之爭

    最近，「得到」訂閱專欄《李翔商業內參》又收錄了很多商業成功人士的新思考，下面摘取幾個獨特洞察跟你分享。 第一個洞察是真格基金董事總經理顧旻曼提出的，她最近在參加活動的時候，對共享單車領域的競爭發表了觀點，她認為ofo和摩拜的競爭是北派創業公司和南派創業公司之爭。ofo是典型的北派創業公司，他們的做法是非常狂飆突進式的，先把市場份額拿下來，然後慢慢做優化；摩拜則是典型的南派創業公司，他們更加精耕細作，先是非常區域性地做生意，把模型做出來，才敢往外擴。總結一下就是，北派創業公司是「自上而下的規模覆蓋再做優化」，南派創業公司是「自下而上的單點突破」。 但是，祥峰資本合夥人徐穎在這次活動中說，兩家公司最後肯定是趨同的，沒有明顯的差異化，因為本身是民生產品，大家想達到的便利性，想實現的功能，最後一定是一樣的，甚至價格也是一樣的。對此，李翔評論說，像滴滴與快的、美團外賣與餓了麼這些公司，其實在早期也呈現這樣的南北派的不同打法。只不過，當北派開始規模覆蓋之後，南派的競爭對手也要被迫跟上，否則就只能小而美了。 第二個洞察是萬通投資控股董事長馮侖提出的，房地產行業的開發時代和後開發時代。先說「房地產開發時代」，在這個階段裡，地產商靠三樣本事賺錢：第一是土地增值，第二是房價增長，第三則是城鎮化帶來人口聚集的剛需。馮侖認為，這三樣東西很大程度上跟我們的能耐沒多大關係，而是跟中國社會整體的經濟成長有關係。不過，現在來到了「房地產的後開發時代」，就跟從前不一樣了，打個比方：相當於人成年了，生活難了，要結婚過日子，但是也快樂了，因為又有了新的世界和新的人生開始。那後開發時代靠什麼呢？主要也是三樣東西，還都跟地產商的「能耐」有關：第一是運營能力；第二是品牌，品牌一頭連接著客戶，一頭連接著資金、資本市場；第三是財務成本，資金的來源成本。 第三個洞察來自餐巾金融的CEO蒂娜‧海。餐巾金融（Napkin Finance）是一家面向年輕人的金融知識服務公司。蒂娜‧海最近在接受媒體採訪的時候，提到了目前大家對創業的四個誤區。蒂娜‧海指出的第一個誤區是，認為成功必須從一個好想法開始，但其實她認為，每個人的想法都需要不斷地變化和調整，直到能解決某個現實問題，就比如Twitter，剛開始的時候它是一個播客平台，Facebook最開始是面向哈佛學生的外貌打分應用，而Uber開始只提供高端專車服務，倒回去看，如果它們堅持最初的想法，就不是今天這個樣子了；第二個誤區是，創業者會認為產品質量是決定成敗的唯一因素，事實上，重要的是產品快速迭代，並收集用戶反饋，在蒂娜‧海看來，找到合適的市場契合點，盡快發佈產品，是多少錢或者多好的技術都無法取代的；接著說她提出的第三個誤區，就是創業者認為必須有足夠多的錢才能開始，但從另一個角度來看，融資是有代價的，還不能保證總是能融到，所以，創業者也需要去好好思考，除了錢之外的其他資源；最後一個誤區是，覺得創業者都應該是穿套頭衫的極客和年輕人，就像電影中的馬克‧扎克伯格一樣，但事實上，並不是每個創業者都必須這樣。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 徐小平：監管即機會是創意之源

    徐小平是真格基金的創始人，也是新東方的聯合創始人。前些天，他在得到APP做了一次名為《所有人問徐小平》的直播。作為著名的天使投資人，徐小平在直播中分享了創業者們不可不聽的三招「創業基本功」。今天這條音頻，要跟你轉述一下徐小平講的第一招：創意的來源。 徐小平認為，在創業初期，創意正是創業大廈的第一塊磚，解決好這一基礎問題，能夠避免走很多彎路。創意就像是一場暴風雨，說來就來，是創業者人生智慧、激情、際遇的總爆發。那麼到底去哪裡才能找到屬於自己的創意呢？徐小平認為有三條路徑可以供你參考。 第一條路徑是個人欲求。知道自己想什麼、要什麼，有解決某一困惑的強烈需求，是創業者創意的最好來源。當今世界上許多偉大的公司，就來自於創業者某一個瞬間的靈感。 徐小平以世界知名的公司Airbnb為例。如今市值幾百億美元的Airbnb，兩位合夥人在創業初期真的很窮，最終想到了將客廳裡的一張氣墊床租出去來賺一點小錢，因為窮到那個份上想靠這個去賺錢，他們就斷定這件事有需求，正因為心靈深處強烈地想要擺脫貧窮的需求，才逐步成就了他們今天的偉大事業。 徐小平還分享了兩個真格基金參與投資的案例。劉楠生了孩子後發現買不到靠譜的母嬰產品，創立了蜜芽寶貝；戴維在北大時一年丟了五輛自行車，現在成為ofo共享單車的創始人。他們都是從自身的欲求出發，通過解決自己遇到的問題，進而尋找到了偉大的創意。 第二條路徑是職場訴求，創業者可以從自己的工作遇到的麻煩和困難中，產生創業靈感。比如，橘子娛樂的創始人唐宜青，原來是一家時尚媒體的記者，她到法國嘎納去報導電影節，發現自媒體寫的稿子當天就發出去了，而她自己的稿子得等一個月才能發稿，這個刺激讓她很快就辭去了當時的工作，轉向新媒體創業。徐小平認為，對於一個利己主義者來說，別人的需求都是負擔，而一個利他主義者，則能從別人的困難中找到機會和財富，創業者就是要做利他主義者。 徐小平還轉述了一句硅谷很流行的話：監管即機會。就是說凡是有監管的地方往往蘊藏著商機。例如跨境電商，就是因為監管之下買東西不方便，才誕生了這樣的創業機會。管制，在安分守己者眼中是失意，在異想天開者眼中是創意。 第三條路徑是市場供求，這是創意的最大來源。市場是創意的海洋，創業者可以從中發現適合自己去學習效仿的對象。徐小平舉了星巴克的例子，它的創始人對意大利的咖啡館的社交文化如痴如醉，於是把原先只賣咖啡豆的星巴克店改造成了今天的星巴克的模樣，所以，星巴克背後深處其實賣的不是咖啡，而是咖啡飄香的那種社會空間，這就是原創的Idea。徐小平特別強調，複製是創業正常的主流的行為，這其中並沒有道德評判，創業者完全可以通過對他人模式的學習，經過自己的調整獲得更為了不起的創意。在硅谷有這麼一句話，保護你創意最好的辦法就是快點把它做起來。要想保護自己的創意不被別人偷走，最好的辦法就是在最短的時間內將它做大做強。 總而言之，徐小平認為創意來源的三個途徑分別為個人欲求、職場訴求和市場供求。他認為這其中最好的途徑還是第一條，個人欲求。因為那是你發自心靈深處的需求，當它被喚醒、被點燃之後，將會具有持續不斷地改變世界的力量，這也是原創的偉大力量。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 徐小平：最快搭建創業團隊心法

    最近，真格基金創始人徐小平在得到APP做了一次直播，徐小平在直播中分享了創業者們不可不聽的「創業基本功」。今天這條音頻我們繼續為大家推出徐小平講的第二個主題：搭建創業團隊的三個秘訣。 徐小平說，創意是創業大廈的第一塊磚，而團隊就是這棟萬丈高樓的第二塊磚，無論創意有多偉大，一個人是干不成事情的，一定要想清楚要做的這件事情需要哪幾個核心人才，然後就以最快的速度找到他們，因為你的創意可能隨時被別人搶先。那麼，如何最快地找到合適的人？徐小平提煉了三條原則，並用3個「C」來概括。 第一個C是互補性，Complementary：你要找到不同領域的人才。作為創業者，不論想法多偉大，一定要有合夥人來彌補你的這件事所需要的不同側面。比如，新東方著名的三駕馬車，在從英語培訓到考試到出國這條產業鏈上各有所長：王強是基礎英語專家，俞敏洪負責應試技巧，徐小平擅長考試之後的出國諮詢，這是產業鏈互補。又比如，小米有7個聯合創始人，涵蓋了一個大的手機公司所需要的所有類型人才。初次創業者一般不可能有像小米那樣完美的人才配置，但是無論如何一定要有一到兩個你的左臂右膀，能夠彌補你的這件事所需要的不同方面，找到這樣的人用你的夢想去打動他們，非常重要。 第二個C是認同感：Chemistry，能夠產生「化學反應」，也就是我們所說的「投緣」。這種能產生「化學反應」的人一般都是同學、同事或者同鄉，容易產生淵源和認同。比如騰訊所謂的「五虎將」其中有四個人都是深圳大學畢業的，新東方現在的CEO就是俞敏洪的高中同學和同鄉。 第三個C是妥協：compromise。最好的創業文化是：敢於爭議，但也敢於妥協。只有老大說了算肯定不行，但老是吵來吵去、沒有妥協精神和互相之間高度的默契也不行。徐小平舉例說，有時有創業合夥人到真格基金來，談著談著就發生爭吵，真格基金肯定不會投這種人，創業團隊一定要有商量的機制。 徐小平說，組建團隊不是找好了人就可以，還應該有至關重要的第二個方面——股權分配，這和找人是同時發生的。不談股權的創業就是耍流氓，這一點很深刻，創業的本質是帶有金錢回報的自我實現，股權設計不合理就會有重大問題。真正凝結創業公司的不是友情，而是公平合理能夠調節的股權結構。 在他看來，在中國特定的環境和文化背景下，股權設計可以遵循一個大致的原則：老大有絕對控股權，51%以上，這樣既是為了股權激勵，也是為了決策。一般來說，他的股權在70%左右比較合適，因為如果太多，留給老二老三的股份就不多了；太少到下一輪就剩下百分之四十幾了，一定不開心。老二一般拿10-30%，不可低於兩位數；如果有老三的話，拿5-10%。簡單來說，差不多是721或者811的比例。 徐小平說，一定要捨得給股權，讓核心合夥人有共同奮鬥的利益捆綁，天塌下來一起頂著的意識。不捨得給股權，就不能期待對方奉獻出相應的價值，用1%的股權和20%的股權找到的人是不一樣的。另外，在組建團隊的時候，有的人只想拿工資、不要股份，這種在乎現金超過股份的人，千萬不要拉他入夥。因為現金是為了今天，股份是為了未來，創業團隊要找的是為未來共同奮鬥的人，而不是投機者。 總結一下，徐小平認為，組建團隊包含兩個方面：找人和股權設計。找人要遵循三C原則：互補、互相認同和妥協的默契。創業團隊的股權分配至關重要，大致遵循721或者811的原則。那些在乎現金超過股權的人，不適合招入創業團隊。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 科大訊飛：當前算法發展關鍵點

    前不久，科大訊飛董事長劉慶峰在「嘉賓派‧智能×未來」大會上，介紹了人工智能發展的核心主線，以及在這個時代創業者面臨的新機遇。 首先，劉慶峰說，當前人工智能發展有兩條核心主線。一條是以DNN為代表的神經網絡算法進步。用它學習怎麼閱卷，就能超過老師，學習醫療最頂尖的醫學影像知識，就能比醫生還厲害，在社會生活各個領域，它已經到了可以替代絕大部分專業人士的水平了。另外一條線是腦科學和類腦研究，是從人類大腦的神經元的傳遞活動、傳導機制來分析，我們是如何進行科學判斷的。原來我們認為腦科學研究很難，沒有人願意把大腦打開，也不知道有什麼風險，但劉慶峰說，自己最近在跟生理學家、生命科學家，以及一些醫學院的合作中，發現醫學專家比常規的數學建模的人對此更樂觀，認為未來這個領域會有很大的突破。 其次，現在人工智能算法的發展有兩個關鍵點，一個是推理能力，另一個是從海量數據中學習的能力。劉慶峰提到了人工智能領域的一個測試題。比如下面這句話：「爸爸沒法舉起他的兒子，因為他很重，請問誰重？」在這句話裡，機器要能知道是孩子重；再比如這句話：「爸爸沒法舉起他的孩子，因為他很虛弱，請問誰虛弱？」在這句話裡，機器要知道是爸爸虛弱。這是人工智能一個非常重要的標準，具備推理能力。 還有一個例子是去年美國國家標準技術研究院舉行的KBP比賽，有個原題是說，「美國大選期間，特朗普對傑布‧布什說，伊拉克戰爭都是你哥哥的錯。」機器要判斷，美國和伊拉克都是國名，特朗普和傑布‧布什都是人名，哥哥也是人，而且這裡的「你哥哥」，指的就是喬治‧布什。這題做出來，就表示人工智能可以從海量數據中自動學習其中有用信息。 最後，在這個背景下，今天人工智能改變世界需要有三個要素，缺一不可。第一是要有核心技術，能不能具備推理學習的能力。第二要有行業大數據，而且數據要不斷迭代。沒有大數據是很難的事情，就像一個很聰明的小孩，如果沒學過專業知識，肯定成不了專家。第三是應用，今年人工智能不再講概念了，而是要應用落地，這才是硬道理。 這三要素對創業者恰恰是一個機會。由於這三塊是缺一不可的，理論上就使得行業龍頭公司不可能做很多，有核心技術，還必須跟各行業的專家合作，而看起來高大上的人工智能，其實需要有打磨的耐心，需要非常痛苦的過程。如果你能早點兒創業，早點兒拿到數據，早點兒拿到行業知識，而且你積累的行業專家跟你一條心，在這個領域中就有可能佔據先發優勢。 所以對今天的創業者來說，沒必要做源頭技術，因為太難，代價太高了，通用的數據訓練平台也不太容易做，但是在行業應用中，其實有很大的發力點。而且這樣一個角度，會使得各種個性化需求得到滿足。原來大佬們通過數據入口、資金，可以輕易血洗整個市場，現在很難了，因為各個細分領域的創業者，打動的是有特定情感的特殊群體，所以更容易長期成功。劉慶峰認為，行業應用的打磨以及個性化需求，讓人工智能時代的創業者比以往更容易成功。 最後劉慶峰說，今天的人工智能絕不是單個企業的事，它一定會像水和電一樣進入到所有行業，會讓商業模式的探索變得更快。所以未來這個產業，不是一個企業對一個企業的競爭，更不是一個產品對一個產品的競爭，而是一個體系對一個體系的競爭，一個生態對一個生態的競爭。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 新書丨八招令產品具備自傳播性

    一說到推廣產品，很多人想到的就是投放廣告，或者用新媒體推廣。但是不管是投放廣告，還是新媒體導流，都要花費巨大成本。怎麼破解這個難題呢？最近有本新書，叫《自傳播》，作者是前百度品牌總監朱百寧。他在書裡說，如果產品本身具有自傳播屬性，推廣效果肯定會事半功倍。那麼，怎麼才能讓自己的產品自傳播呢？書裡詳細回答了這個問題，我來給你轉述一下。 先來說說，什麼叫自傳播。簡單地說，就是依靠產品自身的因素，引起別人自發傳播。自傳播重視內容，比拚創意，可能投入很少，但能收穫很大。很多產品都有自傳播的潛力，需要用戰術去挖掘它們的潛力。這本書裡講了八大戰術，精選了幾個來詳細說說。 第一個戰術，叫主流程，就是在設計產品的核心功能的時候，要讓用戶更願意、更容易去分享。比如，分答是付費問答模式的產品，設計了一個機制，偷聽答案讓提問者和回答者都賺錢，讓用戶更願意去分享。內容載體主要是文字和語音，讓用戶的分享更容易。這個產品就有了自傳播優勢。 第二個戰術，叫可視化，也叫公共性，就是讓你的產品和用戶更容易被看到。比如，摩拜單車剛投入市場時，外觀設計亮眼，足夠醒目，容易被人找到，騎車的人也容易被別人注意到。別人會去問，這種單車是什麼牌子，在哪裡買的。容易引起關注、討論和分享。 第三個戰術，叫個性化，有條件的產品可以實現「私人定製」。比如信用卡的外觀一般是銀行設計好的，用戶再去選擇適合自己的。浦發銀行的夢卡就推出了定製功能，用戶可以提供自己喜歡的圖片來做信用卡的封面。平時使用信用卡時，個性化的圖片會吸引別人的眼球。用戶也會願意拍照去分享。這種定製化的策略，讓浦發夢卡在信用卡的紅海裡有了突圍的機會。 第四個戰術，叫植彩蛋，就是給產品加上有趣的、讓人眼前一亮的東西，既可以是有趣的功能，也可以是讓人眼前一亮的小圖標、小表情和小動畫。作者曾帶領團隊在2012年世界地球日推出了一個線上的創意環保公益活動。用戶只要用百度搜索「2012世界末日」，就能看到山崩地裂的逼真效果。活動當天百度指數最高達到295萬，同一年的倫敦奧運會最高指數也才91萬。最關鍵的是，這個活動最大的流量來源是用戶的主動分享。 第五個戰術，叫超預期。用戶體驗可以分成兩部分，一部分是主體驗，也就是產品主要提供的體驗，屬於分內之事。另一部分是延展體驗，也就是往前或者往後多想一步，做一些分外之事。延展體驗往往給用戶帶來超預期的感受。比如一個便利店，商品豐富，價格低廉，就是主體驗。但這個便利店在下雨天還給顧客提供免費雨傘，可以臨時借用，就是延展體驗。典型案例就是海底撈火鍋，它能獲得巨大口碑傳播，靠的不是菜品口味、價格這樣的主體驗，而是延展體驗，比如等位時免費美甲、擦鞋，就餐時服務員主動送果盤、幫助買絲襪等。 第六個戰術，叫參與感，也就是讓用戶親自參與到產品的設計和改進流程裡。比如小米路由器公測版發售的時候，首批只有500名發燒友獲得1元公測資格，他們需要自己動手組裝。這個產品從包裝到配件到組裝工具，都做得很精緻。雖然組裝過程並不複雜，但畢竟是大部分用戶第一次動手組裝路由器。他們紛紛在微信、微博曬組裝過程，就形成了自傳播。 除了這六個戰術，還有另外兩個，分別是加文案，也就是給產品配上有趣的、容易引發傳播的文案；以及抓熱點，也就是結合全民關注的熱點事件或者社會問題，推出相應的功能。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 新認知丨好創新來自框架內

    很多人認為，創造力難以捉摸，沒有特定規則，所以想要創新，就一定要天馬行空，打破原有的條條框框，儘可能地發散思維。但是，最近「得到」App「每天聽本書」欄目中講了一本書，叫《微創新》。這本書提出了一個顛覆性的觀點，發散思維不靠譜，反倒是在熟悉的領域裡用固定的方法，就能獲得比發散思維更精彩的創新。這是為什麼呢？我來給你轉述一下。 先來說說，為什麼好的創新是來自框架內的。什麼是框架呢？就是你要解決的問題本身，和它周邊的時間與空間區域。通俗點說，就是你身邊的資源。框架內思考就是利用身邊的資源進行創新。那些最好的創新點其實就在我們手頭和身邊，只是我們很少這樣思考過，總是寄希望於天馬行空的靈感。其實，那些發散性思維，很容易導致效率低下。因為天馬行空的想法往往是散漫和凌亂的，東挖挖，西捅捅，希望用這種方法解決棘手的問題，是一個非常小概率的事件。 當然，我們不是說發散性思維對創造力完全沒有幫助，而是說它其實並不好用。比如，發散性思維裡最典型的創意方法就是「頭腦風暴」。很多人談到找創意點的時候，第一個想起的就是這個方法。然而，有研究者係統研究頭腦風暴的效果後發現：「頭腦風暴」這個方法和自己一個人思考問題相比，效果是差不多的，而且很多頭腦風暴想出來的點子，平淡無奇，也缺乏可行性。相反，在問題的框架內思考可能更有創造力。 你可能會奇怪，我們平時就是約束太多，沒有創造力，所以才提倡發散性思維。現在為什麼又說創新要在框架內產生呢？因為我們在框架裡思考，有很多思維定勢。產生創造力的關鍵，就是打破思維定勢，重新審視身邊的資源。舉個例子，假設你現在一個人在沙漠裡面開車，突然車輪陷入了沙地，周圍沒有人，這個時候你怎麼辦？通常，我們的想法就是打電話找外面的人來幫忙，或者生火冒煙吸引外面的人關注等等，這就是在框架外思考，這些方法只會讓你遠離問題的核心。 如果用框架內思考的方法，就要向內看，在車子內部找找，你就會發現汽車的腳墊就是一個很好用的工具，它表面有紋路，能夠產生足夠摩擦力，只要墊在車輪的下面，就能開出沙地。這個看上去困難的問題，立刻就被解決了。所以說，在框架外思考，就會認為只能找外援，最後解決問題的效率很低；而向內思考，想辦法利用手頭的資源，就會產生好的創意。 光知道在框架內打破思維定勢還不夠，還要知道，打破思維定勢後要怎麼辦。還要調整思考方法，掌握從答案到問題的思考方法。我們通常的思路是，先要明確問題，然後再尋找解決方案。但是，這個思路其實並不夠好。更好的方法是反過來，先從一個抽象的方案入手，然後再思考這個方案能夠解決什麼問題。 舉個例子。假設我們遇到的問題是，嬰兒對溫度很敏感，奶瓶的溫度稍微一高就容易燙到孩子，每次半夜起床給孩子熱奶的時候，要弄到適合的溫度都很麻煩。一燙孩子就會哭，更睡不好，怎麼樣才能避免牛奶溫度過高呢？看起來是一個很棘手的問題，很難解決。如果我們用「從答案到問題」的思路，再回頭看剛才牛奶的問題，我現在告訴你，有一個嬰兒奶瓶，奶瓶的顏色會隨著牛奶的溫度變化而改變，那麼，你覺得這個功能能用在哪裡？顯然，你很容易就能想到，避免溫度過高燙到嬰兒。 所以，創新的關鍵就是，先找出各種可能的創意，再想這個創意能用在哪裡，用這樣的方法產生的解決方案往往是非常有創造力的。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 新分享：初創公司如何建設文化

    梁木諮詢的CEO張山領在阿里巴巴有11年的工作經歷，他先後在阿里巴巴螞蟻金服和菜鳥網絡負責企業文化和組織發展工作，曾經獲得「阿里文化布道者」稱號。前一段時間，他在一次公開活動上分享了阿里的組織文化搭建過程，也談了自己對企業文化打造的看法。 首先，企業文化的作用是什麼？文化最主要的作用就是幫助公司在外部能存活得更長久、在內部能讓員工之間協同得更好。但是要明確，文化的作用是幫助企業取得成功、讓企業走得更遠，而不是讓員工舒服，對於一家公司而言，「對員工好，但不討好員工」應該是一個原則。 其次，企業處在不同階段，文化是不一樣的，公司文化被稀釋、沖淡的現象一直都會存在，管理者對此要重視，但不用過分焦慮。阿里這家公司類似一個生態系統，同時有著很多業務，有的還處於初創期、有的卻已經進入衰退期了，所以每個業務單元的文化差別很大，這也形成了阿里灌木叢式的文化。 張山領將阿里的發展分成幾個大的階段，每個階段的公司文化都不一樣：1999年，阿里剛創立就提出了「可信、親切、簡單」這三個關鍵詞；到五週年的時候，因為公司人越來越多，文化開始多元化，也對價值觀做了一些調整；到2009年阿里十週年，經歷了一個膨脹期，把使命調整成了「探索開放、透明、分享、責任的新商業文明」，但2012年又改回了原來的「讓天下沒有難做的生意」，重新回歸到幫助中小企業做生意的使命上；到了2014年，阿里發展得非常好，但也面臨著文化上的挑戰和危機，包括人員增加帶來的文化稀釋。但是，文化稀釋是每個企業在發展過程中一直會面臨的問題，新的文化進來將老的文化打破，這是一個自然的過程。 公司文化的形成過程，也會受到一些因素的影響。第一，創始人或者CEO的個性會深刻影響公司文化，在打造文化的時候一定要結合這一點，如果你制定出來的制度體系跟公司領導的個性和行為模式相違背，首先打破這一套的就是領導。比如阿里有自己的「太極文化」，這很典型是受創始人的影響，馬雲就喜歡打太極，太極是一種理念，有陰陽、正反，所以想要學習阿里的套路不能光學幾個點，而是要真正理解它的內部運作機制。第二個影響因素，是核心成員的個性和行為模式，尤其是一些關鍵崗位，有些甚至會比CEO的影響還要大。第三個影響因素，是成功經驗的積累和團隊狀態，比如阿里的「革命文化」，就來自於阿里早期的銷售導向經驗，銷售隊伍就是阿里的「鐵軍」。假如一家公司、一個團隊的經驗是靠加班取得成功，那麼大家就會不斷地加班，新來的員工也會這麼幹。 那麼，初創公司要建設公司文化，應該從哪裡抓起呢？張山領談了四個點，第一個，是對員工的處理、招聘和開除。招怎樣的員工就意味著你要怎樣的文化，要招最熟悉的人、最優秀的人，招核心團隊看人的「味道」，招基礎崗位看人的能力。同樣，開除人也很重要，開除員工時心要仁慈，但行動要干脆利落，坦誠溝通，明確底線。一家公司要怎樣的人、不要怎樣的人，還有對資源的分配、關鍵事件的應對、危機的處理，這些都是特別強烈的信號。第二點，要獎懲分明，所謂「獎要獎得心動，罰要罰得心痛」，而且要把醜話說在前頭，而不是秋後算賬。第三點，要爭取階段性的成功，可以採取「小目標小獎勵」、「讓員工自己定目標」、「員工間的PK」等方法來讓員工達到不同階段的要求。第四點，就是要做好氛圍打造，結合每家公司的特點舉辦活動。對於初創團隊，張山領建議他們學習十幾年前處於初創狀態的阿里是怎麼做的。 我們總結一下：企業文化幫助的主體是企業，而不是為了討好員工；企業文化是會變化的，文化稀釋是自然的過程，要關注、但不必過分焦慮；企業文化的制定要考慮CEO和關鍵崗位人員的個性特點，還會受到公司成功經驗的影響；初創企業要重視招人和開人，你招了怎樣的人，就會有怎樣的文化。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 翔參：企業家的商業思考精選

    「得到」訂閱專欄《李翔商業內參》一直致力於掃瞄各界大佬有價值的思想和發言。最近，知識新聞工作室在《李翔商業內參》的日常更新和週末集錦中選了幾條商業思考作為金句，下面跟你分享。 第一個金句是，太多地、盲目地擴張店舖只會污染市場。沛納海是在亞洲很受歡迎的一個手錶品牌，雖然人氣很高，但他們並不想要擴大開店數量；雖然也有很多女士很喜歡沛納海手錶，但他們也沒有想過要做女表。在沛納海首席執行官安吉洛‧波那提看來，太多地、盲目地擴張店舖只會污染市場。因為，開的店舖越多，他們會越難顧及每家店舖是不是完美，這就意味著，品牌將會損失核心客戶，這是對自己的市場的污染。而沛納海想做的，並不是盲目擴張，而是努力找到更多認同沛納海手錶的核心客戶群體。 第二個金句是一個概念，叫「十倍、百倍速時代」。什麼叫「十倍、百倍速時代」呢？這個概念來自騰訊聯合創始人、前CTO張志東的一次分享。在他看來，以前只有在茶水間或者聚會的時候人們才會閒談、交換公司的內部信息。但是現在不一樣了，白領們在每一個低頭看手機的瞬間，可能都是一次信息的再傳播和再加工，這個快速獲取、加工大量信息的時代就是「十倍、百倍速時代」。在這個時代，傳統的層級溝通已經不再有效了，信息的傳遞需要有移動時代的產品魅力。那麼什麼是移動時代的產品魅力呢？張志東舉了個例子。騰訊學院有個互聯網學習系統，會把一些課程錄下來給大家學習，有時候一錄就是2個小時，視頻時間長，內容體量也大。張志東說這種形式本質上就是傳統的1.0的課室宣講。而Ted演講就不一樣，每次時間都限制在18分鐘，而且人們在看的時候可以點贊、點評，這樣一來，視頻就不再是傳統的單向傳輸了，內容生產者和觀眾就變成了一種平等的關係，這也變相地對視頻形成了一種篩選機制。這就是移動時代的產品魅力。 第三個金句是，很多小企業必須要向平台公司支付「巨頭稅」。提出「巨頭稅」概念的人，是知名科技媒體人沃爾特‧莫斯伯格，也被人稱為莫博士。他的「每週評論」欄目，把谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果和微軟稱為「五人幫」，因為它們主導著硅谷和科技行業。莫博士說，即便現在還能再出現和「五人幫」一樣優秀的公司，最終也只能被這些巨頭吞併，成為巨頭產品中的一項功能；即使不被收購，優秀的小公司們也只能在這些巨頭控制的平台上小有成就，還得向它們支付分成。就像Snapchat母公司Snap，Snap曾經在2013年就拒絕了Facebook高達30億美元的收購邀約，但它現在的業務卻還得要依賴谷歌的服務、蘋果的平台。類似這樣的例子，就是小企業必須要向平台公司支付「巨頭稅」的證明。 第四個金句是，用戶的注意力被吸引，商品陳列才算成功。這句話來自優衣庫視覺陳列部主管李俊。為了做到「陳列成功」，優衣庫在佈置上就很花心思。花心思到什麼程度呢？我來給你說說優衣庫的賣場從入口到內場具體是怎麼排列的。賣場會被分為幾個區域，每個區域的產品都按由淺到深、從暖到冷的顏色進行排列，順序能具體到「紅橙米黃綠藍紫」，也就是按光譜的順序從通道入口向後排列。還有花紋。花紋是按照單色系、波點、條紋、格紋的順序來陳列。至於產品的種類，就兼顧了人們的行走習慣和視覺順序，當一位顧客從門口進入，基本是按照上衣、下裝、配件、居家、童裝、優惠產品的順序去逛，所以產品也這麼排。李俊認為，做陳列首先要站在顧客的角度，去想像如果你自己去購物，這個陳列讓你有沒有衝動想要去摸。在優衣庫，至少要讓顧客摸一下產品，如果他的注意力被吸引，就說明我們是成功的。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 羅振宇X羅永浩：讓我把話說完

    今天（4.7）晚上8點半，由「得到」App出品的訪談節目《長談》第一期，將在深圳衛視播出，內容是「得到」App創始人羅振宇採訪錘子科技創始人羅永浩。這場對談持續了將近9個小時，刷新了世界電視史的記錄。 《長談》節目的口號是「讓我把話說完」，之所以這麼長，是為了讓創業者踏踏實實把話說完，也讓用戶瞭解創業過程中的每一個細節，瞭解別人奮鬥的過程。 羅振宇在這場對談裡，設置了將近200個問題，主要圍繞創業者要重點處理的關係展開，包括創業者和產品、創業、用戶、投資人、高管、員工、合作夥伴以及自己等8大關係。羅永浩在訪問中披露了不少以前沒有曝光的創業細節，並且詳盡回應了外界對於錘子手機和他本人的部分質疑。知識新聞工作室在第一時間給你呈上這次對談的部分精選內容。 羅振宇問，你給你的企業打分，打多少分？ 羅永浩打了70多分。他認為，錘子科技跟別的企業比起來，一個比較大的區別是長板比較長，但是短板很短，平均下來能打70多分，離一個優秀的企業還差得很遠。 羅振宇緊接著問，那20多分怎麼扣的？ 羅永浩說，是輸在短板沒補齊。他中間犯過一個錯，就是在長板和短板上投入的精力差不多。這是不對的。應該是迅速補齊短板，繼續發揮長板的優勢。 羅振宇又問：我特別有感觸，就是這個時代為什麼是一個創業家輩出的時代，只要有一個長項就可以，社會的開放資源的配置豐富的可能性，你有一個長項，自然社會會把其他短板補足，特別是你。你這麼長，你的短板試圖去補嗎？ 羅永浩說，當然要補，不過要找人補，一定不要自己補自己不擅長的事情。過去幾十年的人生證明不擅長做某些事，現在為了做企業，刻意把那些補足就是死路一條。有的朋友創業，公司死掉了，共同的原因就是試圖去補自己不擅長的東西。羅永浩以前對這個問題也有困惑，後來通過諮詢得出答案，比如說做好12件事就能成就企業，自己只擅長6件，那就做好這6件事，其他的找人來補。 再來說說錘子科技的產品，也就是錘子手機。有人認為錘子科技是設計驅動型公司，羅永浩也說，他的團隊在錘子手機的外觀和設計上花了很多精力。羅振宇問：有人說其實挺醜的，說你們的工業設計挺醜的。你覺得這個原因是什麼？你那個九宮格審美說不清是醜陋還是美，說不清，不像iPhone一出來覺得這個很好看。 羅永浩回答說，一個商業產品，要兼顧差異性、設計美感，還要考慮公眾接受度。一方面，iPhone在商業上的成功，產品設計佔了很大比重，這讓羅永浩高估了公眾對於產品設計的接受度。比如錘子手機的主菜單採用了九宮格的設計，也就是每屏放9個圖標。這有兩點考慮。一是手機屏幕小，如果放的圖標太多，那圖標和圖標之間的間隙就非常小。進入桌面後，壁紙上堆滿了圖標。要是用全家福做壁紙，那家人的臉上都是圖標，從美學上看是錯的。所以錘子手機做了板塊，桌面顯得很整潔，但是挑戰了用戶的使用習慣。另一點考慮是，羅永浩判斷，一般用戶的手機App會越裝越少，擺9個就可以解決日常應用，每天必用的不會超過12個。而且，錘子手機還做了一個快捷方式，能讓9個瞬間變成81個。但是這個設計挑戰了公眾在美學上的接受程度。 另一方面，公眾審美也盲目崇尚強者，審美不是高度主觀的。一個城市精英，在審美上缺乏安全感的話，會去買公認有格調的品牌，權威會引導消費。iPhone被認為是電子製造業的美學權威，如果他們做了一個醜陋的產品，公眾也能接受。羅永浩認為，不是錘子手機的美學不行，而是公眾不接受。既要在審美上引導用戶，又要做出一定的妥協，還不能一味迎合，這是一個考驗。 同時，審美有行業標準。錘子科技為了證明自己的產品，每年都要投入大量人力物力，參加世界主流的工業設計獎。等他們的產品在工業設計裡成為權威品牌之後，才會停止參賽。因為他們現在需要公認權威的人來背書，在設計和審美領域樹立權威。 在採訪的最後部分，羅振宇說：我下面的問題都比較虛，第一個問題，你這一生你夢想過最大的成就，你覺得你可能達到的高點。 羅永浩說，他想在某個領域做一個偉大的公司，讓人類在這個領域的進步能加快幾年。 人類的計算平台每隔十幾年、幾十年就有一個顛覆性的變化。即使沒有喬布斯，也會有智能手機。但是，歷史發展過程裡，一些關鍵人物出現在一個節點上，就能把人類進步推動三四年。 而且，科技行業沒有百年老店，沒有哪家公司能依靠固有的優勢始終領先。小的公司只要產品好，也能打敗大的公司，不需要靠運氣或者其他東西。所以，羅永浩說，如果在科技進步的歷程上，在某一個領域做一個偉大的公司，使人類在這個領域的進步能加快幾年，就是他能想像的最大回報。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 餓了麼：踩了油門就不能剎車

    前不久，餓了麼創始人張旭豪在經緯創投進行了一次內部分享，談了自己在創業過程中的幾點經驗。 首先，在創業要不要打仗這個問題上，張旭豪認為，創業不是為了打仗，而是為了給社會、給用戶創造核心價值。打仗已經不是一個最好的選擇了，是很激烈的東西，所以他不提倡大家打仗。其次，如果一定要打怎麼辦？張旭豪的看法是，要麼不打，要打就打死。然後張旭豪講了自己創業過程中最深刻的兩次打仗。 第一次是在大學的時候，張旭豪和幾個人一起湊了幾萬塊錢，打算創業。當時張旭豪的競爭對手，是一個註冊資本100萬的訂餐網，已經覆蓋了很多商戶，而且提供補貼。雙方實力這麼懸殊，怎麼打？張旭豪一看正面打不過，只好另闢蹊徑。他去做商戶訪談，在聊的過程中，他發現商戶的接單是個問題。過去商戶是通過電話、短信形式接單，記錄不方便，有時候會漏單。張旭豪從這個點切入，迅速幫商戶組裝電腦，幫助商戶接單，讓商戶自己管理自己的訂單。這在當時算是替客戶解決了大問題。另外，當時競爭對手是抽8%的信息服務費，但當時是沒有在線支付的，所有交易都是線下，每個月要去結賬，拿一張報表結賬很累。張旭豪就提出固定收費，半年收2750，一年收4820。就這樣，靠著幾萬塊錢，張旭豪把這場仗打下來了。 第二次打仗是外賣剛熱起來的時候，美團等競爭對手都進來了。當時美團在全國覆蓋了一千個城市，有佈局有落地，但對業務不瞭解，可能需要時間去瞭解業務。餓了麼當時業務很熟，做了很多年，但只覆蓋到二線城市，沒有全國性的複製，如果擴張，管理問題是餓了麼的難題。但張旭豪覺得有機會，就堅持幹了下來。張旭豪覺得，那個時候有一點是最重要的，那就是踩油門了以後，千萬不能剎車。一旦剎車可能前功盡棄了。這時候你要做的是，分析自己哪裡做得好，哪裡做的不好，迅速彌補這個問題。最終餓了麼迅速擴張，不斷地招人。 張旭豪從這兩次打仗總結出了幾個經驗，一是打仗的過程必須要頑強，必須打到底，這是最重要的；二是找到科學、有效的方法來提高效率；最後是守正出奇，在正面戰場上打完以後要有小道，形成獨特的核心的競爭力，這樣打才有可能事半功倍。奇招、妙招、長期的核心競爭力這些都是很重要的。 其次，在平台做大，消費者對上門服務的其他需求越來越旺盛的今天，張旭豪認為這時候要特別做好下面這幾件事。第一件事是專注，這是非常重要的，餓了麼專注在30分鐘送貨上門，在用戶體驗各方面做到更加極致、更加簡單。第二件事是在物流上，如何用更高的效率、更低的成本、更快的速度，把東西送到用戶手中，這是長期的競爭力，也是未來很重要的事情。第三件事就是企業要有所為有所不為。在一個行業發展初期的時候，可能是跑馬圈地、任何垂直行業都做，可能有一些流量的紅利。但當行業發展到中期、後期，需要深耕下去的時候，只有專注在一個領域，你的發展才可能會更快、更好。有所為有所不為的意思就是，要想清楚自己的核心能力，然後再做透，這是中期和後期發展當中最重要的事情。 最後，張旭豪談到了自己團隊建設方面的兩個心得。第一點就是要多花時間進行內部溝通。張旭豪說，很多創業者是「自嗨」的創業者，外面侃侃而談很開心，說一些自己不相信的話；反而跟自己戰友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。創業的確需要自信，但不能自大，尤其是不能「自嗨」，要把你的商戶、你的員工、你的投資人服務好，這樣才能有機會，才能生存下去。第二點是餓了麼現在一直保留著「老人院」這樣一個機制。因為張旭豪發現老員工起到的作用越來越大。當公司達到一定規模的時候，更注重的是文化、組織和架構，老員工在這方面發揮的作用更大，因為他們對公司的發展歷程、文化，包括處理事情的方式都非常瞭解，同時他們在公司也很德高望重。很多時候新人不容易調動資源，老人容易調動。所以用好老員工，也是一件很重要的事情。  能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 好案例：怎麼顛覆傳統實現創新

    前幾天，我們提到了法國資深廣告人、全球增長最快的跨國廣告公司TBWA全球主席讓-馬賀‧杜瑞的新書，叫《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》，已經給大家介紹了9種顛覆式創新方法，今天我們再給你說3種。 第一種是價格引導型顛覆。這個很好理解，就是通過價格變化來刺激用戶消費，但不是說打價格戰的意思。比如德國有一家啤酒館，一杯啤酒的價格隨時都在變化，顧客越少，價格越低。 書中說，價格引導型顛覆主要有兩種選擇，一種是通過分解價格來重新估價。比如歐洲最大的廉價航空公司瑞安航空公司，它和大多數航空公司不一樣，沒有把各項服務打包起來一起賣，而是單獨收費。比如它會把查詢附近機場、行李登記、飛機內餐飲等等附加服務，和機票拆分開，成為單獨的服務項目。這樣一來，它的機票價格就非常低，可以吸引顧客。但實際上呢，就算顧客買的原始票價非常低，可他們用了那些需要單獨付費的服務，最後也撈不到多少便宜。 還有一種選擇就是，免費提供某部分產品。比如，擁有世界上最多音樂曲目目錄的瑞典公司Spotify，它每個月都會給聽眾提供免費試聽的權限，但是每個月只能免費聽10個小時，而且一首歌的收聽次數不能超過5次。有人可能覺得，這樣的限制不是等於把消費者推出去了嗎，但是Spotify的服務非常好，用戶非常喜歡在這個平台上聽歌，所以很多人都願意成為付費用戶。書裡總結說，這種模式是洞察到了人們的一種心理狀態，就是失去免費體驗的資格後，會產生失落感。到2015年，Spotify在全球的用戶人數已經達到了7500萬，其中付費用戶有2000萬。 第二種是商業模式顛覆。商業模式大家估計都聽過很多了，但怎麼顛覆它呢？書中解釋說，商業模式顛覆，就是讓原來模式裡的至少一個重要元素，發生根本性的革命，對傳統智慧提出質疑就是新業務模式的開端。比如蘋果公司、電動車及能源公司特斯拉，他們都是在打破以往的慣例。 拿特斯拉的電動汽車舉個例子。過去大多數的汽車製造商，會把很大一部分工作交給分包商去做，所以汽車製造商雖然叫「製造商」，但其實倒更像是在組裝其他公司生產的零件。可是特斯拉沒有這樣做。每輛特斯拉的絕大部分零件，都是在公司內部設計和製造的，這樣就保證了他們有更好的質量管理和更高的利潤率。 再比如，一般的汽車製造商都會建立自己的經銷網絡，而銷售網點呢，大多會在偏遠的倉庫區。但特斯拉沒這麼做，它沒有經銷網絡，消費者想買車就去它的官網下單，這樣就減少了跟經銷商沒完沒了的討價還價。而且，特斯拉的銷售網點也選在商場或者火車站附近，這些地方人流量大，潛在客戶自然也就多了。 書裡說，實際上特斯拉模式的每個方面都是顛覆性的，它的設計和生產方式完全不同於傳統的汽車製造商，特斯拉自己建立了一個新型的生態系統。 最後一種是預期驅動型顛覆。這種顛覆式創新更像是一種對未來的判斷，像蘋果、IBM、Facebook和谷歌這樣的公司，都喜歡去投資和自己核心業務不太相關的領域，但是這些領域都是很有可能影響人類未來的領域，比如教育、能源和健康這些領域。 舉個例子，蘋果大力投資教育，在iPad上提供了超過兩萬個教育應用程序。他們之前推出的閱讀應用iBook2，就能實現學習的人和教科書之間的互動，而且它還提供了幾十種在傳統課本上找不到的功能。書中說，電子書這種新技術的性能，肯定會影響、甚至是決定未來編輯領域的發展方向。蘋果給自己的未來做出了判斷，利用這些新技術，讓自己在新興市場也能處於領先位置。 以上就是這本書所說的，企業實現顛覆式創新的3種方法，分別是價格引導型顛覆、商業模式顛覆，還有預期驅動型顛覆。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 深度營銷：OPPO和vivo

    根據權威數據統計機構IDC的統計，2016年國內智能手機的出貨量，OPPO第一，vivo第三。這兩個品牌似乎都不是用互聯網模式來運作的，但是都保持了快速增長。原因是什麼？又有哪些經驗值得借鑑呢？最近，著名管理學家施煒做了一次分享，從營銷的角度詳細分析了OPPO和vivo崛起的原因，我來給你轉述一下。 先來說說，OPPO和vivo的營銷模式是什麼樣的。施煒說，它們在中國市場採取了一種相對傳統的營銷模式，叫深度營銷。深度營銷是一種立體的營銷，不光在渠道和終端環節發力，還包括品牌推廣、產品定位等一系列做法。 我們來看看中國市場的情況。中國市場最主要的特徵，是多層次的立體市場。什麼意思呢？這個市場分成六個層次，從一級城市、省會城市、地級市，到縣城、鄉鎮、村莊，差異比較大，主要表現在三個方面。 首先是顧客方面，市場層級越往下，消費者越容易受渠道的影響，自主決策能力也越弱。比如在縣城、鄉鎮市場，手機壞了，只能去找賣手機的店，不像大城市那樣有獨立的服務商。 其次是渠道方面，市場層級越往下，渠道的分散度就越高。比如在北京、上海很少能看到獨立的手機賣場，但在不發達的地級市和縣城，這些手機賣場依然是渠道的主力。 第三個方面是傳播環境。三四級市場還有一個特點，就是傳播效率相對來說比一二級市場要高。如果運作一個品牌，在北京、上海投廣告，通常需要一個天文數字，因為媒體高度分散。但在縣城或者小的地級市，就可以抓住一些制高點和關鍵資源，很快就能營造出一種密集的、顧客反覆接觸的信息環境，這就大大方便了手機品牌的傳播。 說完了中國多層次市場的特點，我們再來看看OPPO和vivo怎麼做深度營銷。施煒認為，OPPO和vivo成功的一個重要因素，就是掌握了流通價值鏈。什麼是流通價值鏈呢？就是一台手機從出廠到經銷商、零售商，最後再到消費者這一整套流程。OPPO和vivo主要有這麼幾個做法。 第一個做法，掌握終端環節。先做好精細化的終端佈局。比如在一個縣城一開始開幾家店，選擇跟哪些經銷商、零售商合作，這個要進行策略思考。渠道不能開得太寬，也就是不能跟太多的商家合作。因為市場容量有限，要是每個手機店都賣，那可能都不好賣。其次，保持好各個手機店之間的協同關係，避免橫向的衝突，比如亂降價、互相詆毀。品牌比較小的時候，渠道可以窄一點。隨著品牌地位的提升，寬度可以慢慢拉大。 第二個做法，提高渠道動力，也就是讓經銷商有非常強烈的意願去力推產品。我們前邊說過，市場層級越低，消費者越容易受到推廣和渠道推薦的影響，自主決策就越少。提高渠道動力的關鍵是保持價值鏈利益的均衡，也就是說，廠家掙多少，代理商掙多少，零售商掙多少，要有一個合理的切分和界定。 第三個做法，市場化交易，一體化管理。什麼意思呢？就是上游廠家對零售終端的輔導和支持。中國市場非常大，零售終端數量太多，為了保持跟區域代理商的穩定合作，手機廠商可以讓自己的員工去成為代理商，或者跟代理商雙向參股，結成利益共同體。同時，廠家和代理商在文化上、流程上、運作模式上是一體化的。代理商願意執行廠家的策略、主張，去服務終端。這樣，廠家不用建立龐大的區域營銷團隊，代理商也能保持營銷和管理能力。 那麼，深度營銷模式有沒有什麼限制呢？施煒說，這種方式可以比較快地提升市場份額，但是提升到一定邊界之後，渠道體系就有可能崩塌。比如一個縣城原來只有4個網點，現在要變成8個網點，網點的銷售意願就會下降。如果廠家要求保證銷量，代理商就會用各種方式甩貨，產品的價格、形象就難以統一，最終給品牌造成毀滅性的影響。 所以，施煒說，深度營銷模式是一種挑戰者模式，適合那些在市場上處在追隨和挑戰地位的品牌。但要成為領導者，這種模式恐怕不能實現，必須找到適應大城市的模式，採用新的營銷技術。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 趙俊浩：柔性供應鏈支撐小而美

    趙俊浩是鏈尚國際集團創始人、CEO，國際潮牌中國區總裁。他在國內率先提出「潮牌」這個概念，潮流的潮，品牌的牌，現在已經成了一個細分的服裝市場。最近，趙俊浩接受了知識新聞工作室的採訪，分享了自己對於潮牌服裝市場和柔性品質供應鏈的看法。我來給你轉述一下。 先來說說，什麼是潮牌。趙俊浩說，用海浪來打比方，頂端的叫潮，湧在下面的是流，潮牌指的就是個性化服裝裡面浪尖上的那一部分，最能代表新穎事物。下面的那一部分就是流行性品牌。服裝行業在向碎片化市場演變的過程中，出現了潮牌這個小眾市場。 潮牌的消費群體主要是年輕人，主力消費群的年齡在16歲到35歲。他們喜歡個性、叛逆，喜歡用自己的服裝去表達自己的性格。以前，中國人穿衣服的方式是流行什麼就穿什麼，但是現在的年輕人，流行什麼他就不穿什麼，得穿自己的，一旦發現很多人都穿這個衣服，他就得換了。 消費群體的叛逆也可以分成兩類。一類人是永遠叛逆的，365天叛逆；還有一類人，他們表面循規蹈矩，但心中住著一個叛逆的小魔鬼。比如，很多女生每天穿得乖乖的，但是有那麼一天，她希望自己是壞女孩，希望牛仔褲是破的，妝容是暗黑的。只要這個性格偶爾呈現一次，她就成了潮牌的客戶。 不過，潮牌做不大，它是一個小而美的市場。一旦做大，這幫浪尖上的人就轉移了，潮牌也就回到主流市場，成為主流品牌。但這個品牌不一定會消失或者死亡，而是會迭代。一個潮牌如果又要保持盈利，又要長期運營，是非常困難的。 那麼，在中國怎麼做潮牌呢？趙俊浩的成功經驗是去海外收購一些正在上升、又和中國文化基本吻合的品牌，做一些中國本土化的改造。比如從日本引進的潮牌EVISU，就要把品牌上跟中國文化相牴觸的元素拿掉，而且還要根據中國人的體形特點來重塑版型。海外品牌要想在中國發揚光大，只能留住它的靈魂，也就是它代表的精神，其他的都要改造。 不過，個性化生產是服裝市場的一個趨勢，同時也給傳統的供應鏈提出了挑戰。傳統的服裝品牌一般會提前幾個月把服裝樣衣送到工廠，一個訂單可能就是一萬件，大規模流水線作業，工廠有足夠的時間去反應。 但是，個性化生產的市場需求，讓很多小的獨立品牌正在崛起，比如互聯網品牌、網紅品牌，以及獨立設計師的品牌等等，訂貨量沒有那麼大，一款衣服可能只有兩三百件的訂單量，而且要求盡快出貨。但是兩三百件的訂單，對接成本巨大，意味著生產線得不停換款，工廠的買面料流程、生產流程、檢驗檢測流程、物流流程全部發生了一個質的變化，但大部分工廠沒法適應這樣的轉變。供給端的問題會拖累個性品牌的發展。 怎麼解決這個問題呢？一個應對方案，是建立柔性品質供應鏈，特點就是根據市場需求的變化，快速做出反應和調整。像韓都衣舍這樣的品牌，訂單能在7到15天之內出貨，就受益於柔性供應鏈。趙俊浩創辦的鏈尚網，是一個柔性品質供應鏈平台，也就是為碎片化訂單提供服務，讓前端碎片化，可以往個性化的方向去發展，但是後端做到集成化。 比如三個服裝品牌要做三種牛仔褲，每個品牌只有200條的訂單，品牌和工廠對接非常麻煩，工廠也不願意接這樣的小訂單。柔性品質供應鏈平台就可以把小訂單集合成一個大訂單，一起採購面料，交給工廠生產，再把成品分配給三個品牌，就優化配置了資源。 不過，趙俊浩認為，雖然個性化是服裝市場的發展趨勢，但是C2M，也就是定製化服裝，在現階段還是個偽命題，全世界還沒出現C2M的規模化。另外，定製一定是少部分人享受的權利，不是大部分人。因為一方面，如果每個人都定製的話，會出現大量的浪費，服裝的集約化和集成化生產可以大幅度降低成本。另一方面，不是所有品類都可以定製化。比如像西裝，可以定製化，因為一年也用不了幾套。但是牛仔褲什麼的如果要定製化，成本就會有特別大的提高。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 樊登讀書會：如何指數型增長

    樊登讀書會是目前中國最大的付費閱讀俱樂部，3年發展了120多萬會員。它的創始人樊登信仰指數型增長，也就是產品在某個臨界點上爆髮式的增長。這也是很多企業想做到的。最近《商業評論》刊登了一篇文章，得到App訂閱專欄《五分鐘商學院》的作者劉潤採訪了樊登，樊登分享了讀書會指數型成長的方法。我給你轉述一下。 先來說說，讀書會的產品有什麼特點。 第一個特點，邊際成本為零。讀書會的產品，是各種形式的解讀書摘，包括音頻、視頻等形式。不論是給10個人聽，還是給10萬人聽，生產花費的時間是一樣的。而且，基於網絡的知識服務，人們隨時隨地都可以使用，沒有地理位置和人數的限制。但是傳統的知識服務，比如上課、培訓都需要佔用雙方大量的時間。邊際成本為零，是組織指數型增長的關鍵。 第二個特點，產品要讓用戶感動。讀書會提供的產品，不光滿足於做得好，還得讓用戶感動。比如很多父母會非常痛苦地跟孩子作戰，聽完親子教育的書籍之後，才意識到為什麼孩子會叛逆，為什麼自己跟孩子不能很好溝通。這樣的產品就感動了用戶，真實地影響到用戶的生活，用戶也願意把產品推薦給別人。 說完產品的特點，我們再來看讀書會是怎麼推廣的。 首先，讀書會採用線下分銷的邏輯，在各大城市建立分會，每個分會都有獨立的法人在經營，共享利益。雖然讀書會提供的是線上的產品，需要深度體驗。但不在網上賣東西，因為網上的說服力、推動力不夠。如果身邊有個朋友說，這個App很好，對我很有用，他可能就會花錢入會。 其次，給每個會員定製二維碼，如果有人通過這個二維碼入會，雙方都能得到優惠。這個推廣過程裡，也走過彎路。在二維碼推廣的早期，老會員發展一個新會員，就能拿到50塊錢。但是大家推廣的動力還不如不給錢。為什麼呢？因為讀書會的會員跟微商不一樣。你想，如果你的朋友知道了你推薦讀書會是因為有錢拿，朋友會怎麼看你？這個做法行不通。後來，返錢就改成了攢積分。攢夠了積分，第二年就免年費。二維碼體系成熟之後，會員的發展又出現了一個指數型的增長。 再次，制定宏大的願景，讓參與者感受到意義。讀書會有一個願景，就是通過讀書帶動整個國家的變化。這個願景得到了各地代理商的認可。大家的價值觀統一了，管理成本就會大幅度下降。 樊登認為，不管傳統企業是做什麼的，都有機會把產品或者服務的邊際成本做成零。比如麥當勞做的是餐飲行業，有了品牌影響力和標準的製作流程之後，讓加盟商投資，擴張的邊際成本就幾乎為零了。 最後，樊登給傳統企業轉型成指數型組織，提了兩個建議。第一，大企業不要把發展指數型組織這件事放到檯面上來說，因為要開發新產品，內部就會有很大阻力。指數型組織會在公司業務的邊緣誕生，讓一個小團隊去做實驗，一旦成功，公司靠這個產品或者服務就夠了。第二，轉型得有一個宏大的變革目標。絕對不能把這個目標定為要成為世界五百強之類的，沒有人會為一個公司工作，人們都是為這個社會工作。像優步、Facebook、谷歌這樣的公司，它們的目標都是，我們要為這個社會做出什麼樣的貢獻。 劉潤總結說，讀書會指數型成長的邏輯概括起來是三個關鍵詞，也就是觸動靈魂的內容、動力澎湃的渠道以及崇高深厚的意義。以上，就是樊登對自己的讀書會指數型成長的做法，供你參考。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • E保養轉型戰：020到B2B

    高峰是汽車服務電商「e保養」的創始人兼CEO。我們知道，2014年是O2O最火的一年，但從2015年下半年以來，O2O模式出現了很多爭議，比如原來很多街上隨處可見的車保養O2O現在都不見了，但是餐飲類的團購呢，還都活得挺好。這是為什麼呢？ 最近，「e保養」的高峰接受了知識新聞工作室的獨家專訪，就為我們解答了這個問題。「e保養」這個品牌從2014年初創立以來，從汽車的O2O模式切入，到2016年8月獲得1.5億元的C輪融資，成為專注汽車後市場服務的平台企業，這個過程裡也有很多值得我們研究的地方，比如怎麼切入O2O模式、如何轉型等等。我們來聽聽他是怎麼說的。 先來說說怎麼切入O2O模式。大家都知道要先看這裡有沒有需求，是不是剛需。但高峰說，其實這裡還有個成本結構能不能支撐O2O模式的問題。什麼意思呢，就是你提供一個便捷的服務，它有沒有增值付費的可能性，客戶後期願不願意為服務升級買單；另一方面，就是你所選擇的商業模式在激烈的市場中，能不能變得更有生命力。 那麼，怎麼保持合理的成本結構，讓模式更有生命力呢？高峰提到了自己打的三場戰役，總結出了企業在成長過程裡的三個關鍵點。 最開始的第一場戰役是上門O2O戰役，幾百家做O2O的公司，最後活下來的只有一兩家，那是什麼決定了誰能活下來呢？高峰覺得，這場戰役裡的關鍵點就是運營管理的能力，要合理規劃公司的成本結構。高峰說，線上線下是需要供需匹配的，公司供給的密度就決定了效率。拿上門汽車保養這個領域舉例子，那時候很多公司做上門的資源有限，比如只有300輛上門服務的車，但是一下就鋪到了20多個城市。北京只能分到10輛，上門服務總被堵在路上，一輛車一天做個兩三單都算多了。但e保養呢，決定以北京為主，只做北上廣深，這樣服務車的密度就高，每天做四單能保本，五單就能賺錢了。 那麼，當時e保養的O2O模式，和其他的有什麼差別呢？高峰說，很多O2O補貼燒錢都是為了導流，但不是所有的O2O都可以導流的。比如說餐飲團購就是可以導流的，它有兩個特點，一個是高頻，一個是客戶喜歡嘗鮮，就算一家飯店做得再好吃，顧客也想換一家其他的嘗嘗。但車保養這個行業可不是這樣，只要客戶習慣了，他覺得這家店離著挺近，價格合理，手藝也比較信任，他是不會再換的。如果有人想把他再導到其他店裡，肯定他不買賬。 成功切入之後，就到了第二場戰役。高峰發現，車保養這個服務是個低頻的事情，想要自己形成閉環，就必須做線下的店。那麼作為從O2O切入的公司，怎麼從線上發展到線下呢？高峰說，這就是第二個關鍵點，選擇一個合適的策略：到底是以線上為主還是線下為主。 e保養最終決定，讓線上的人來做線下的事，不找什麼線下專家，就自己去開店。高峰說，線下汽車行業最難的是標準化的問題。車是分品類的，日系、德系、美系的等等，很多工藝都不一樣，有的師傅只熟悉德系車，但今天來了個美系的，那怎麼辦？所以最大的挑戰就是，怎麼把大家的知識和經驗變成可共享的，而且是能夠信息化的。他們嘗試開了7種不同的店，像店面很大的旗艦店、深入到社區裡的社區店，和加油站共享的店，還有在商場下面的店等等，看看哪種店更受客戶歡迎。 e保養在這個階段就把整個業務流程、管理流程、還有供應鏈流程都向互聯網化的方式去改造，最後本來是4個人幹的事1個人就能搞定，訂單管理直接就能寫清楚問題。比如你這是德系的哪款車，哪個地方需要什麼型號的零件，應該怎麼做，只要按這個操作就可以了。 最後到了第三場戰役，e保養要做出一個很重要的選擇。高峰說，到了這個階段，公司要考慮是接著做B2C，還是去做B2B，對e保養來說，就是接著開很多線下店，做一個連鎖的汽修體系，還是去給其他汽修體系提供服務，成為一個平台型企業。高峰說，這場戰役的關鍵點是就是戰略升級。他覺得，汽車修理這個行業一定是供給過剩的，那在這個情況下，如果能篩選出優質的供給，給他們提供服務，比如技術標準、管理方式等等，這樣價值才會更大。 但在B2B行業，更多的都是在拼價格，那小的汽修店為什麼會接受e保養的服務呢？高峰說，有了上一步自己的標準化，他們可以把這個標準輸出給其他汽修服務店，比如汽車可以分成幾個模塊，像剎車、底盤等8個模塊，你這個問題是出在剎車模塊裡的，我給你定價19美元，如果工人在15分鐘內搞定就能賺到錢，如果超過這個時間就賺不到錢了。因為可能是客人來了，一問什麼時候能修好，你說的時間超過了他的預期，他就走了。這些東西如果做好了，這些小汽修服務店想做不正規都難。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 從0到N：比從0到1更有價值

    彼得‧蒂爾的《從0到1》是一本非常暢銷的書，經常被各界精英、創業者引用。但是最近，《浪潮之巔》和《智能時代》這兩本書的作者，「得到」訂閱專欄《硅谷來信》的主講人吳軍，他在一次公開演講中說，硅谷其實並沒有什麼發明，從0到1可能也沒有什麼價值，我們要完成的是一口氣從0到N。下面給你具體說說。 首先，吳軍認為彼得‧蒂爾的《從0到1》這本書被很多人誤讀了，我們真正要完成的不是從0到1，而是從0到N的整個過程。《從0到1》這本書認為，硅谷做的是從0到1，中國做的是從1到N，也就是說，當硅谷有一個公司做成一件事的時候，中國來複製會做得很成功，他舉了4個從0到1的例子，包括微軟，Google，蘋果和特斯拉。其實仔細想想，這4個例子都是從1到N的，Google不是第一個做搜索的，特斯拉也不是第一個做電動車的，微軟也不是第一個做出windows操作系統的。很多科技可能都不是硅谷發明的，也許是MIT、歐洲人發明的，但是今天的創業，大家感覺是MIT不如斯坦福，也沒有覺得歐洲的IT有多麼領先。也就是說，完成了從0到1這件事，和最後成功，其實完全是兩回事。 那麼，從0到1到底有沒有用呢？吳軍以青黴素為例，分析了為什麼很多情況下，從0到1的發明可能沒什麼用。 青黴素我們都知道，它可能是人類歷史上發明出來的最偉大的一種藥，不但能治療感染，還讓人均壽命大概提高了10歲，更重要的是，人類對醫生的信心是從有了青黴素開始的。那麼，最早使用青黴素的人是誰呢？有歷史記載，唐朝有一個裁縫，因為經常會用剪刀不小心把手劃破，後來發現把長了綠毛的漿糊抹在手上就好了，但是是什麼原因和道理，沒人知道。 所以你會發現從0到1的發明可能沒有什麼用。當然，你可以說過去人不懂得科學，當懂得科學，從0到1就有用。但是，我們知道有一個這樣的青黴素傳說：英國有個大夫叫弗萊明，他想研製一種藥來殺死細菌。有一次他出去度假，回來以後發現細菌培養皿長毛了，黴菌把細菌都殺死了。他有一個有準備的頭腦，於是發現了青黴素。後來還獲得了諾貝爾獎。但是，真實故事是這樣的：1928年，弗萊明看到培養皿上長了毛，由此發現青黴素，1929年他發表了研究論文，但是接下來10年，他的科研都沒有太大進展。第一，實驗不大可重複。因為濃度太低，時靈時不靈，因而在科學上不被承認；第二，他無法分離出有效成分。 吳軍說，真正難的是從1到N。從1到N有多難？我們繼續看青黴素的發展。1938年，牛津大學實驗室裡的弗洛裡注意到這項科研。一開始，他在牛津雇了很多女孩去養青黴菌，後來又到美國尋求合作，一是想辦法改進培養基，用玉米汁來培養青黴菌；二是尋找更好的菌種。這兩個方向的努力都分別把產量提高很多倍，但這離真正工業化生產還差得很遠。於是，弗洛裡就去美國十幾家藥廠遊說，最後說動了4家，結果沒多久就爆發了珍珠港事件，於是這幾家藥廠只能聯合起來進行生產。就這樣，在無數工人、無數工程師和科學家的努力下，到了1944年，青黴素的產量終於增加了80倍。諾曼底登陸的時候，終於做到了基本上每一個傷員都能得到救治，藥品價格也從80美元降到了40美分。 由此看來，真正改變世界的偉大發明，遠遠不是從0到1的過程，世界上從0到1的事情太多了，但99%可能都死掉了。我們有時候缺乏的恰恰是能從0一口氣走到N的能力，而這個過程也需要創業者具備很多能力。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 盛希泰：給年輕人的創業引導課

    前段時間，盛希泰在清華大學做了創業導引課2017年開課第一講，詳細解讀了他所理解的時代機會，分析了中國經濟的四次重啟歷程，指出目前面臨的5大機遇和4+1條重點投資賽道，同時也對年輕的創業者們提出了6點建議，接下來我們就詳細說說。 首先，盛希泰談了關於時代節點的一個感悟。他認為，人在某個時代節點，如果能清醒地認識到時代在發生著什麼，作出判斷、堅決行動，要是方法得當、運氣不差，就有可能成功。所以，一個人最大的機會就是能與時代同步共振，別等五年十年後發現當年在同一起跑線上的人成功了，再去後悔當年自己怎麼就沒有那麼做。 盛希泰給我們列舉了中國經濟的四次重啟，每次重啟都帶來了重大戰略機遇。第一次重啟是在1978年，第二次是在1992年，第三次是2001年中國加入WTO，第四次就是我們現在的供給側改革+雙創時代。雙創時代就是「大眾創業、萬眾創新」，而供給側改革的核心也是創新，這與目前90後的個性特別匹配。所以，90後的中國人應該看多中國、做多中國，把握好當下的機會。 面對目前這個時代節點，盛希泰為創業者指出了五大機遇。 第一個機遇，政治穩定、經濟發展可預期，這是所有機遇的前提。第二個機遇，整體富裕，消費升級。以中國啤酒行業為例，向來都在增長的傳統啤酒去年銷量出現了下跌，但精釀啤酒去年卻逆勢增長了40%，這說明中國人越來越追求精緻的生活。第三個機遇，移動互聯時代是中國的時代。中國智能手機用戶有10億，超過了全世界所有發達國家人口的總和。中國的騰訊、美國的 Facebook 分別代表了全世界兩大語言體，中國的消費市場是任何人都不能小看的。第四個機遇，90後能改變中國，改變世界。大多數90後的思維方式都跟以前不一樣，甚至95後、00後的消費習慣、網絡使用習慣都有變化。第五個機遇，大麻煩等於大機會。雖然現在還有問題沒有解決，比如霧霾問題、服務產業落後等等，但中國有彎道超車的機會，最偉大的例子就是中國一步跨過了信用卡時代，直接進入了移動支付時代。中國提出創新創業的想法並不是偶然，而是經濟增長和調整的必然趨勢，時勢造英雄，時代對人潛移默化的影響特別重要，不管有沒有創業的基因，不管是當合夥人還是當CEO，這都是我們的機會。 說完了創業者的五大機遇，盛希泰還列舉了一些值得投資的領域，就是他說的4+1條重點投資賽道。 第一條賽道是消費升級，這個前面提過，是人們更追求生活品質了。第二條賽道是文化娛樂，它是這個時代很大的推動力。第三個賽道是人工智能和大數據，這個趨勢代表著未來，人工智能時代必然到來。第四個賽道是金融科技，互聯網金融機會特別大，微信和支付寶就是例子。 盛希泰說的4+1條賽道，最後這個「+1」指的是泛互聯網，是一個新的賽道。注意，不是「互聯網+」而是「+互聯網」,指的是傳統企業的互聯網改造，因為到目前為止，支撐中國前進、GDP增長以及就業的，不是BAT，也不是互聯網企業，而是傳統企業。現在，移動互聯網已經屬於基礎設施了，傳統企業確實需要嫁接互聯網這個基礎設施。 針對以上的五個機遇和五個賽道，盛希泰在課上也為年輕人提出了六點建議：第一，要有合夥人思維，一家公司不能一個人說了算。盛希泰認為，一個項目沒有合夥人那就是沒有未來，如果找不到合夥人那就說明不適合創業。第二，創始人格局很重要，一個人成功的很大標誌就是自我控制能力，能容納別人，容納不同意見。第三，不管什麼時候，得有人願意跟你同甘共苦，這才是真正的領導氣質。第四點建議，要會打提前量，要會做計畫，也一定要會算帳。第五，不管創業還是工作，都要有選擇的智慧，把時間分配給有意義的人和事。第六點建議就是細心，細心是一種「習慣成自然」，也是對別人的尊重。但這六條建議還有一個前提，就是「十年磨一劍」，年輕人一定要耐心，不管在什麼時代，成事都需要時間，這一點特別重要。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 徐小平：創業要明白這幾個問題

    前不久，創業媒體鉛筆道發表了一篇文章，內容是真格基金創始人徐小平的一次線上閉門分享。這次分享的受眾，僅限於真格基金所投項目的CEO。在分享中，徐小平回答了一些問題，談了自己在商業以及創業等方面的一些思考。 第一個問題是，CEO怎麼才能提高、鍛鍊自己的戰略思考力？ 徐小平說，戰略就是「去哪裡」，戰術就是「怎麼走」，激勵就是「吃什麼飯，加什麼油」。CEO的核心作用是提出戰略，至於「怎麼走」以及「吃飯加油」，則是營運長和其他副總裁要做的事情。 其實所有的CEO都是有戰略能力的，當你第一次提出創業的時候，那個讓你的小夥伴們激動、並為之投入的創業想法，就是你的第一個戰略。問題在於，一旦你的公司開始運轉，並且大目標也定好了之後，你需要持續不斷地給公司注入新的活力、新的目標、新的創意。這些就需要你有持續不斷的戰略思考力。 徐小平建議，CEO在提高戰略思考力的時候，要學會藉助董事會和投資人的力量。因為董事會和投資人裡面，有創業成功的企業家，也有身經百戰的戰略家，這些人會給初創企業的CEO帶來很多幫助。簡單說，初創企業的CEO一定要充分利用投資人、董事會的資源，或者你認識的各種各樣的成功人士，給自己在戰略方面帶來提升。 第二個問題是，對於品牌創始人來講，什麼是最重要的？ 徐小平說，新東方這個品牌，讓人想到的不是托福，不是留學，也不是奮鬥，而是前途。當人們覺得新東方的品牌意味著前途的時候，就會給俞敏洪交錢。再比如，真格基金這個品牌，代表了對創業者的信任、關愛、支持，等等。這是徐小平和王強發自內心的一種價值感，真格基金所有的對外宣傳也都是這麼宣傳的，所以真格就成了創業時代比較有名的品牌，大家就願意接受真格的投資。所以，品牌要有自己的故事，要能喚醒人們的某種情感或者期待。 第三是有人問，自己的公司同時在做工業產品和民用產品，這樣會不會影響公司專業形象？ 徐小平說，初創企業最關鍵的地方之一，就是要聚焦，而且要絕對聚焦。你要麼做工業產品，要麼做民用產品。假如你任何一類產品都不過硬，就沒辦法證明自己。如果你同時做兩條線，必死無疑。谷歌X實驗室之所以做那麼多瘋狂的產品，說到底就是因為它們的廣告收入很賺錢，這一點保證了谷歌可以做其他最瘋狂的大事情。馬斯克也是在Paypal賣掉賺錢後，才開始做Space X和特斯拉的。所以初創企業的創業者，一定要用全力把手頭賺錢的「這一件事」做好，然後再考慮之後的事情。 第四個問題是，初創公司在速度、規模和盈利能力需要取捨的情況下，應不應該比以往更重視盈利能力？ 徐小平說，初創企業本質上是用錢來賺錢的，這是商業的本質。有些企業投資周期短，賺錢快；有些投資周期長，賺錢慢。燒錢的秘密，就是看你盈利的速度能不能趕上燒錢的速度。比如，大概2013年，徐小平有個好朋友投資了京東，這個人對徐小平說，他希望京東不要贏利，而是把每一分錢都投到擴張中去。所以，不能簡單地說砍預算、減開支、增加收入，而是要看你的商業模式能不能在特定投入之後真的贏利。因此，資本永遠在追逐那個最終能夠贏利的企業。創業者要做的是，你必須從數學模型上讓投資人相信你能贏利。 以上就是徐小平在商業和創業方面的幾點思考。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 藍領創業潮：勞動力市場新變革

     “藍領”，也就是依靠體力勞動來獲取主要工資收入的工人。資料顯示，中國有3億多藍領工人，藍領勞動力市場也在經歷前所未有的變化。藍領群體開始從製造業向服務業轉移，藍領創業潮也正在出現。前不久，58同城發佈了《2016-2017年度藍領白皮書》，全面解讀了藍領勞動力市場的變化。 先來說說，藍領勞動力市場的變化背景。一方面，中國經濟進入中速增長，未來經濟增長要更加依賴人力資源的高效配置和勞動力素質的提升。另一方面，中國勞動年齡人口已經連續四年下降，老齡化趨勢越來越明顯，中國將進入勞動力短缺時代。 這樣的市場變化，對藍領意味著什麼呢？有三個方面的影響。 第一，藍領群體薪資和學歷水準會逐步提升。由於勞動力供給不足，加上機器人將替代一部分低端崗位，低端藍領崗位減少，藍領群體薪資水準將會逐步提升，比如2016年藍領群體薪資比2015年同期增長了18%。 第二，藍領職業教育成為藍海市場。因為藍領人群缺乏職業技能，同時，產業升級和行業成長對員工的技能水準也提出更高要求，這讓針對藍領群體的職業教育成為藍海市場。一項針對6萬名藍領求職者的調查顯示，18%的藍領願意參加職業培訓。在全國範圍內，藍領職業培訓的潛在消費者超過6600萬。 第三，企業用工形式更加多元，靈活用工風生水起。由於經濟增長乏力，以及勞動力成本增加，企業會縮減用工成本。所以，企業未來的用工形式會多元化，除了長期固定用工，還有派遣、外包、兼職等靈活用工形式。同時，兼職將成為越來越多企業的重要用工形式。 說完了時代變化對藍領的影響，再來說說在新一輪產業結構變革中，藍領勞動力市場的發展趨勢。 第一個趨勢，服務業成為吸納勞動力的主陣地。一方面，產業結構變革引領藍領勞動力遷移，從2011年開始，第三產業已經成為承載勞動力最多的產業；另一方面，“互聯網+”推動了這個變化。互聯網催生的就業機會一方面來自公司內部，也帶來了行業平臺效應，在生態圈裡創造了更多工作機會。例如各種到家平臺讓保姆、月嫂通過平臺更容易接單，並獲得更高收入；外賣平臺則通過直營、加盟、眾包等多種管道，提供全職、兼職等多元就業形式，讓外賣員成為熱門高薪職業。2016年前三季度，送餐員平均薪水超過5000元，司機月收入也接近 5000 元。 第二個趨勢，藍領創業浪潮興起。隨著創業資訊的透明、推廣成本的降低以及網路招聘的普及，藍領創業門檻大大降低。資料顯示，藍領群體在找工作時，7%會同時關注創業資訊。另外，藍領創業投入的成本比較小，超過85%藍領的創業資金在10 萬元以內，選擇領域大多是餐飲、美容保健、生活服務等服務業類別。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 創業選擇：追最優秀的女孩的閨蜜

    前不久，在真格基金的創業講堂上，崑崙萬維集團創始人、董事長周亞輝發表了演講，分享了自己的創業方法。 首先，周亞輝認為，創業要想成功，有一半取決於你選擇的「戰場」。周亞輝用了一個很形象的比喻，來說明自己是怎麼選擇創業戰場的，那就是找到最優秀的「女孩」，然後去追她的「閨蜜」。 那為什麼不去追那個最優秀的「女孩」呢？因為要考慮成功率。如果你直接去追求最優秀的女孩，成功率是很低的。但如果你去追最優秀的女孩的閨蜜，成功率就會高很多，而且有句話說，人以類聚，物以群分，所以最優秀的女孩的閨蜜，肯定也差不到哪去。把這個法則用在創業上，也是最現實以及最好的選擇，目標足夠高，成功率也高，最後獲得的結果往往會超過你的期望。 那這個法則具體怎麼用呢？周亞輝舉了個例子。很多投資人都喜歡追風口，喜歡跟風，從前兩年的o2o，到今天的人工智能，都是這種情況。然而這兩年，很多做o2o的企業都已經倒了，很多人都不太說風口這件事情了，覺得追風口是一種冒進。但周亞輝覺得，風口還是要去追的。因為風口就是那個最優秀的「女孩」，但是追的時候，要有策略，這個策略就是你要找到風口這個最優秀的「女孩」的「閨蜜」。比如，阿里巴巴最近提出的新零售很火爆，但如果你和阿里巴巴做一樣的事情，肯定拼不過。這時候怎麼辦呢？周亞輝舉例子說，「便利蜂」這個便利店很火爆，它就是在新零售這個領域裡，選擇了便利店這個小的切入口。「便利蜂」的火爆，就說明了追風口的正確性，以及「選閨蜜」的必要性。 我們回過頭去看，過去幾年送餐、o2o等本地服務，就是那些最漂亮的「女孩」，但是競爭非常激烈。從這個角度來說，做電影票的貓眼、微票就是最漂亮「女孩」的「閨蜜」，它們也都獲得了非常快的發展。所以今天在選擇戰場的時候，一定要有這樣的思維，就是在最漂亮的「女孩」周圍去找機會。 其次，我們應該如何判斷這個「女孩」漂不漂亮，也就是說應該如何判斷風口呢？周亞輝說，判斷是不是風口，主要看兩點。第一，你要看這個社會的熱點，關注大佬們關注的東西。大佬們認為的風口，一定是風口。第二，即使這個東西是風口，也需要進行嚴密的邏輯推理。就拿o2o來說，送外賣可以，但不意味著做其他的服務也可以，你要看風口成不成立。而且你還要避免一個「規模不經濟」的問題，就是規模上去了，利潤出不來。所以在很多邏輯推理上，要根據各個風口的情況去自己定義。周亞輝認為，過去幾年，像社交網絡、互聯網金融、o2o等等，都是很明確的風口，後面該如何推理都比較清晰了，關鍵是對未來的風口判斷。 最後，周亞輝認為，從今天來看，人工智能未來最漂亮的「女孩子」是自動駕駛，大多數人也都不敢追，那就去追她的「閨蜜」。周亞輝提到了幾個很好的方向。第一個就是人工智能在醫療方面的應用。第二個是人工智能在金融方面的應用，這方面也才剛剛開始。第三個就是人工智能在交通方面的應用，除了自動駕駛，現在很火的共享單車，就是最簡單的人工智能在交通領域的應用，智能鎖的出現極大地改變了現狀。所以周亞輝認為，在人工智能領域，這三個方面是值得關注的。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 哈佛商評：創業型人格三大特質

    《哈佛商業評論》3月刊的一篇文章說，因為喬布斯和扎克伯格這類人的出現，創業家已經成了商界新的英雄。調查顯示，在哈佛商學院裡，即使是不打算創業的學生，也希望自己有「創業精神」，因為這樣的人代表著有創意又靈敏的形象。那從企業的角度出發，什麼樣的人是有創業精神的人呢？文章作者是哈佛商學院高級研究員，他將4000多名成功創業家的心理測試結果，和大約1800名總經理職位的領導者做了對比，發現創業型人格有三大特質，跟我們以往的認知都不太一樣。   先說第一個誤解，我們總會認為，創業家比其他人更有創造力。其實這並不是創業家的專利，其他很多不是創業家的人也有創造力。文章說，他們和傳統高管真正不同的地方是，好奇心強，追求新的體驗。也就是說，對新體驗保持開放的心態，才是創業家獨有的特質。這種特徵不僅會讓創業家主動進入無法預知的環境，還能讓他們在面對沒接觸過的領域的時候，產生興奮感，而不是焦慮感。所以創業家大多喜歡參與項目的早期階段，也往往能在這個階段有所成就，當項目逐漸步入正軌，他們的參與度就會降低。  我們的第二個誤解，是認為有創業精神的人一定喜歡冒險，但很多研究表明，創業者同樣希望降低風險，他們只是比普通管理者更擅長處理風險。究其原因，並不是他們比其他人抗壓能力強，而是他們將風險看做動力的來源，並且能很好地管理自己的焦慮感。   第三個誤解，是我們會覺得成功的創業家一定是很有野心的。研究表明，創業型領導者對權力和控制力的要求的確很高，但他們對權力的需求也是不一樣的。對他們來說，權力更多意味著掌控權，而不是統治權；不是凌駕於下級之上的權力，也不是贏得尊重或權威，而是能夠控制最終產品的權力。這樣看來，創業家不太像獨裁者，更像作家以及藝術家。就像蘋果已經變成一個很偉大的公司之後，喬布斯還是會仔細檢查產品的每一個細節，參加所有的設計會議，把原型握在手上。作者認為，創業家更像是圓心，而不是金字塔尖，但也不要因此認為他們就完全不會表現出權威，他們的權威，就是希望自己的項目或產品有強烈的個人風格。    不過，雖然創業型領導者有很多優點，但並不適用於所有企業。作者認為，如果你的公司處於待開發領域，或者面臨轉型，那就很適合招聘創業型人才，因為他們的三點特質能發揮很大的主動性。但如果是各個部門相互依存度極高，需要緊密協作的公司，就不適合創業家，因為創業精神可能會引發衝突。   如何在招聘時辨別出創業型人才，文章也給了一些建議，比如看看候選人在一些選擇上，是傾向於新體驗還是常規做法？在過往的經歷中，是偏向組織新的活動或者公司，還是更希望得到升職機會？同時，創業型人才往往也會在面試中表現得更主動大膽，而不是只在乎有沒有回答出正確答案。  能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 創業要注意的五大問題

    創業路上總有繞不完的坑和學不完的教訓。最近，科技媒體與科技創新產業服務平台Xtecher的聯合創始人張一甲做了一個演講，兩年來，她見過數以萬計的科技創業者，和將近1000個科技公司的創始人聊過。通過這些經驗，她總結了創業要注意的七大問題，下面重點給你說說其中五個。 首先是不要和趨勢作鬥爭。 張一甲認為，團隊陣容、商業模式、股權架構，都是可以迭代修正的，只有趨勢是不可逆的。世界上沒有哪一個巨頭公司是逆勢生長起來的。趨勢包含了方向和時間點兩個維度。關於方向，她引用了斯坦福物理學教授張首晟先生的觀點，他說:「在絕大部分時候，科學家的成功與否，往往是在他做選擇的那一刻；但是在選擇方向的時候，很少科學家能夠做得好。那些偉大的科學家就是在別人沒看見這個方向的時候，看準了這個方向。」也就是說，對於科學研究，出發那一刻的方向判斷，是決定成敗的關鍵。張一甲說，創業也是同樣的道理。關於時間維度，其實就是看你有沒有能力，在浪潮到來前的一年到半年左右做出預判並且入場。太早了，你等不起；太晚了，入場券就發完了。 第二個要注意的問題是，商業模式並不是最本質的東西。 創業是動態的迭代過程，所以迭代能力是比商業模式更本質的東西，創業者千萬不要拿現有的靜態狀況去預估明天，不要拿當下的已有資源去假設明天。張一甲拿人工智能獨角獸「出門問問」舉了個例子。2012年，「出門問問」第一次融資時只是個demo，連界面都沒有，你說一句話，它在網上把答案找出來；後來做語音搜索，費盡心思打開了微信接口，第一次擁抱真實用戶；接著試水APP，效果不盡人意；2014年5月，他們把APP嵌入了谷歌眼鏡，「出門問問」品牌打響，可一回到手機，效果就冷淡下來。它的商業化道路更是一波三折：試了to B，又走向to C，到後來做了自己的操作系統，甚至乾脆自己推出了硬件，今年又和大眾達成了深度合作。這樣聽下來你就會發現，市場凶險，創業不易。「出門問問」之所以能一直活著、活得還不錯、一路成長為國內為數不多的AI獨角獸，就是因為創始人和項目幾乎一刻不停地在自我迭代。 第三個創業要注意的問題是要認清品類。 張一甲舉了個例子。有個餐飲品牌想做小火鍋，就找品類諮詢的創始人唐十三做諮詢。唐十三調研了三個月，告訴他：小火鍋不能做。原因是：火鍋在中國有兩大門派，一是涮羊肉的草原門派，能長出小肥羊這樣的大品牌；二是四川火鍋，可以千變萬化，像海底撈這樣的品牌容下十個也不成問題。但是小火鍋，呷哺呷哺這樣的目前在中國也就只有它一個。也就是說，這個品類容量低，發展不好，不值得干。對創業者來說，品類就直接決定了你的舞台有多大。 第四個要注意的創業問題是不要相信靈光一閃，而是要有鈍感，遲鈍的鈍。 太陽底下沒有新鮮事，你靈光一閃的東西，早就在別人腦海中閃了無數次了。很多時候，一些本來不合理的、邏輯不通暢的打法，因為你的小聰明，一次兩次地搞定了，你為此慶幸，以為這就是護城河，但這很可能恰恰掩蓋了你公司的大問題，是一種慢性自殺。相比小聰明，張一甲認為創業者需要一些「鈍感」——只有這樣，你才能走得穩，才能不容易被誘惑，不走捷徑，也不容易放棄。 第五，要戒掉路徑依賴。 張一甲舉例說，他們公司有一個最資深的記者，在別的媒體有多年的經驗，所以文章寫出來，總帶著老東家的色彩。張一甲就對他說，「如果你現在發的稿子，在你的老東家也可以照發不誤，那就說明你錯了，因為你沒有按照我們公司的戰略和打法去快速學習和迭代。」路徑依賴是很可怕的，會讓你喪失學習能力，一葉障目，等你發現的時候，常常為時已晚。如果你現在覺得很舒服，節奏穩健，打法自如，可能恰恰是因為你沒有站在邊界上，沒有推著邊界往前走。 除了這五大問題之外，張一甲還提到了兩個問題，一個是要走深一點，去開採原礦，另一個是不要擔心成為少數人，時間原因這裡就不展開介紹了，感興趣的朋友可以看演講原文。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 教育行業的未來走向

    張麗君是創新工場的投資總監，主要負責教育這個方向。最近她在多知商學院小講堂上，談了談教育創業和教育投資。現在教育創業還有哪些機會？下一個教育創業風口又在哪裡呢？下面我來給你轉述一下。 首先，目前有兩個因素在刺激著中國教育創業的發展。第一是消費升級，人們更重視教育，尤其是新中產階級的父母們，因為對孩子的期望和對未來的焦慮，所以會在教育上投入更多，目前教育在家庭消費結構中佔比有20%-30%；第二個因素是中國的城鎮化，曾經的農民很多都不再種地了，過上了社區化的生活，所以就也開始為孩子尋求更公平的教育資源。總之，就是一二線中產家庭希望獲得優質的國際化資源，三到五線的家庭希望孩子獲得原來在一二線城市的教育資源。 那在整個中產家庭消費升級的趨勢上，創業者是不是應該更關注素質教育領域呢？張麗君認為，目前真正的純素質教育實現起來還有難度，一小部分高端中產家庭會關心素質教育，但大量相對中低層的中產家庭還是偏好「應試類」的素質教育。所以她建議創業者結合素質教育和應試教育來設定課程，既培養孩子的興趣，又注重實用性，如果能對孩子的升學有一些幫助，價值可能會更大。 在這次分享中，張麗君還談了關於教育行業未來走向的三點討論，我們一個個來說。 第一點討論，人工智能會代替老師嗎？張麗君認為，近期內不會。教育是跟人緊密關聯的一個服務類行業，不是簡單的邏輯推理就能搞定的，尤其是偏情感支持的部分，人工智能遠比不上來自教師的反饋。所以目前來看，人工智能本身沒有優勢去獲取2C端的客戶，整體上還只能服務於現有的教育企業，幫助提升特定環節的效率、替代某些工種，比如收集核心數據、幫著批改作業、解答疑問等等。 第二點討論，大型直播課這麼火，前景怎樣呢？張麗君認為，大型直播課不會是長期主流形態，1對1授課和10個人左右的班組課前景更好。對於企業來說，大型直播課的功能定位是塑造社區氛圍、獲取一部分的低價付費用戶，但無法長期盈利，1對1和班組課的形式才是最終能賺錢的。就好像新東方，以前經歷過一個大型班課的時代，但後來教育從業者越來越多，需求也越來越精細化，授課班就慢慢地小型化了。1對1授課和班組課相比，1對1實施起來要更簡單，班組課整體的利潤率會更高，但不能說這兩個模式一定誰好誰不好，因為它們針對的是不同的受眾、不同的細分領域，都有各自擅長的部分，關鍵是看適不適用。 第三點討論，純在線教育模式有前景嗎？張麗君說，其實純線上的適用領域有限，目前線上線下融合還是大趨勢。作為一個媽媽，張麗君陪著自己的小孩嘗試了很多線上線下的教育項目，在這個過程中，她發現純在線的模式無法完全替代具體的教育場景，孩子們需要綜合的感官刺激，而且只有相對成熟的孩子才能較好地主導在線學習過程，對於低齡的孩子來說，線下教育非常重要。既然純在線的教育模式適用的品類比較少，全依靠線下系統的話效率又很低，所以從長遠角度來看，更多的教育模式將是以線上線下結合的方式存在，在營銷推廣、教學練測、師資培訓、公司內部協作等環節上互相配合。而且，大家以後不會提「線上教育」、「線下教育」這樣的說法了，教育終歸就是教育，只是在不同的環境用了不同的方式而已。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 周煒：平台創業仍有機會

    現在很多人都說，好的平台項目已經很少了，甚至認為平台性的機會已經消失了；但另一方面，還是有很多創業者選擇了平台發展路線。那平台創業到底還有機會嗎？最近，微信公眾號「創業黑馬學院」發表了周煒的一篇文章，分享了他關於平台公司發展的觀點。周煒原來是美國最大的風險基金KPCB公司的中國主管合夥人，現在是創世夥伴資本創始合夥人，以「平台投資」和「戰略增值服務」聞名。那下面就來給你轉述一下周煒對平台創業的看法。 首先，平台創業現在還有機會嗎？周煒的答案是：有機會，而且現在的平台型項目還有很多。他認為，大家不能只盯著京東、秒拍這些可以達到百億美金級的平台，要意識到其實還有大量的10億、20億、30億美金的平台。尤其是，今天的中國有很多領域還是落後的，市場又正在快速膨脹，很多垂直市場領域還是空白，這裡面就有大量的機會需要平台創業者自己去把握。 也許一個垂直平台最終會被大平台吃掉，但在那之前還有一個很長的窗口期，這些垂直平台可以活得很好。 那麼，怎樣才能做出大平台呢？周煒認為，這還是要看行業規律。比如說一開始被投資的都是技術平台、支付平台，也就是所謂的服務型的公司，這些公司就像高速公路，提前把路都修好了，那接下來就輪到「運貨的」賺錢了。在互聯網上，所謂「運貨的」就是那些做內容的。以前的PC時代，基礎設施發展到一定程度，內容就變得很值錢，平台的機會就出現了；現在的移動互聯網時代也是這樣，這就是規律的重複。要做平台就要對行業有足夠的理解，這樣才能找到規律選對方向。 接著，周煒還分享了獨角獸公司的成長三定律，平台創業者在激烈競爭中也可以參考。 第一條定律叫做「越野定律」，也就是找到行業競爭中最關鍵的成功要素。越野比賽中，每次賽道設計得都不一樣，可能要考你爬山、游泳或者跑直線，反正誰的能力值和賽道難點最匹配，誰就能贏。在行業競爭中，一件事情做成功可能只有2-3個最關鍵的要素，這就是作為CEO最應該關注的。對每個行業來說，這兩三個要素都不一樣，但誰的技能點和行業競爭的關鍵點最匹配，誰就能擁有最大的成功機會。 第二條定律是「紅燈定律」，提醒創業者要提前佈局，累積微小的競爭優勢。就好像開車上路，在每個紅綠燈那兒你都能比別人快一點點，比別人早一點通過，十幾個紅綠燈累加下來，你就能比別人快很多。對公司而言，在相對後期的時候，大家在同一個事情上感覺都佈局了，但這個佈局時間是有先後的，你每次都領先兩三個月，這樣下來，累積下來的優勢差距是非常巨大的，很難被追上。所以佈局比別人早，最後你可能就會領先別人一大截。 第三條定律是「火箭定律」，意思是創業者要在不同的發展階段配置不同的資源助力。就好像火箭，其實不是一飛衝天，而是多級加速。在創業過程中，CEO是光速成長的，團隊裡很難有人能跟得上這個速度。所以就要像火箭一樣，要在不同的發展階段更換不同的推進器，要及時引進新鮮血液，保證在正確的時間有正確的人在做正確的事。對於公司發展來說，這是非常重要的。 最後周煒點出，平台創業的實質就是「流量」。比如說淘寶平台，有段時間服裝品牌集體出走，但最後還是回來了，因為在外面的獲客成本，也就是開發一個顧客所付出的成本，遠遠高於在淘寶的獲客成本。這就是淘寶的生命力所在，大量的自身流量讓它能留得住人。所以創業者要擴大自身平台的流量，給平台的商家和個人提供足夠的價值。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放  文章來源：得到

  • 劉芹：給創業公司的兩個建議

    有人說，所謂創業，就是在不停地犯錯誤。只有在不斷地試錯中，才能找到自己的方向。可難道試錯就應該無條件鼓勵嗎？最近，晨興資本的董事總經理劉芹在混沌創新商學院做了一個演講，分享了他對於這一問題的看法，下面給你說說。 首先，劉芹說，小公司和大公司最大的不同點在哪裡？在於大公司錢多，雖然這聽起來是廢話，但是這個因素影響巨大。錢少就代表沒有那麼多可以犯錯的機會。像柯達這樣的大公司，哪怕當年犯了很多錯誤，依然延續了十年，就算倒台了也能賣出十幾億美金的專利費。而對一個創業公司來說，劉芹認為，基本上最多有三次犯大錯的機會，犯完之後，這個公司就掛了。就那麼點錢，又只有兩三次的試錯機會，怎麼才能夠破局呢？對於小公司的戰略規劃，劉芹給出了兩點建議： 1、要破局一定要做減法。專注是小公司抵抗大公司最有效的方法。 2、不要擔心這件很小的事情沒人看得上，關鍵是願景要足夠大。也就是說，當下做的很小的事情，跟願景之間必須是高度關聯的。 先說說第一個建議：做減法。劉芹說，他在跟一些公司的CEO聊天的時候，有些人會說今年的商業目標有幾個，一二三四五。劉芹這時候會問，「如果只允許你幹一件事，你選擇哪一件事？」如果對方說「沒那麼想過」，那就有問題。因為互聯網公司和很多行業有一個不一樣的地方：它是一個早期做減法，不斷試錯，驗證商業模式之後，後期再做乘法，用互聯網槓桿優勢實現網絡效應的過程。大家都知道壓強和壓力的關係，同樣的力，面積越小，壓強越大。最典型的例子就是釘子，因為釘子的末端只有一點點，所以一錘子砸下去，很容易就穿透。因此創業公司最考驗創始人能力的就是如何做減法。 當然，做減法也有風險。最大的風險就是我選了那個方向，但是我選錯了。劉芹說，根據他的經驗，如果一個創業公司調整了兩次方向，整個團隊的士氣基本上就低落了。那個時候團隊的執行力會嚴重下降，創始人自己的信心也沒了，融資也容易陷入困境。所以劉芹說，作為創業公司的CEO，最重要的職責不是身先士卒地去做業務，而是讓公司的業務通過盡快試錯穩定下來，穩定下來之後，讓之前所有員工付出的心血表現出明顯的效果。 下面說第二點建議：願景要足夠大。劉芹認為，小公司一定要做「眼高手低」的事情。 「眼高」就是公司做戰略，一定要看到20年之後。「手低」就是執行中要設置六個月內能實現的目標。好公司都是對未來有暢想之後，倒推回眼前，為了實現目標去一步一步地走。 劉芹舉了小米的例子。他在剛投完小米不久的時候跟雷軍聊天，問雷軍小米的銷量目標是什麼。在劉芹看來，第一年賣到100萬部就很好了，但是雷軍給的答案是：6000萬部是起始目標量。當時劉芹懷疑他是不是在吹牛，但是回過頭來想一想，到底什麼叫目標？目標不代表今年一定要做到，而是一旦把目標定下來以後，所有的產品、運營、營銷、供應鏈的管理的規劃都會圍繞這個目標運轉。所以，小米在三年左右銷售量就做到6000萬部了。這個速度和當初的出發點是有很大關係的。總結下來就是，小公司必須心懷遠大，有高的出發點，就會有不一樣的力量。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放  文章來源：得到

  • 騰訊如何從模仿者變成創新者

    隨著微信的成功，騰訊逐漸從模仿者變成了創新者，那騰訊的創新力是從哪來的呢？最近，騰訊互聯網和社會研究中心總監王曉冰，在《清華管理評論》上寫了一篇文章，幫我們還原了騰訊的創新力之源。 王曉冰通過對《騰訊傳》這本書的解讀，發現騰訊的創新力來自於對用戶的理解和洞察。歸納起來，重視用戶的體驗是第一步；第二步是對痛點的覺察；第三步則是對用戶的洞察。 舉個例子，1998年，馬化騰和張志東準備做QQ，當時叫OICQ。那時候，中國已經出現了模仿ICQ的即時通訊產品。在第一次技術討論會上，馬化騰提了一個問題：「我們的用戶在哪上網？」回過頭去看，這是一個非常關鍵的問題。當時中國和美國不一樣，電腦還沒有普及，中國最早的互聯網用戶，主要在網吧上網，而且那時候是電話撥號上網，網速非常慢。這就帶來了很多的問題：當時ICQ的大小在3-5MB，下載要幾十分鐘；ICQ把用戶資料存在電腦上，如果用戶用另一台電腦上網，原來的內容和列表就不見了。於是，為了提高下載速度，第一版的QQ被壓縮到了220KB，5分鐘就能下完。另外，騰訊把用戶資料存在了公司後台的服務器上，這樣不管在哪上網，用戶都可以隨時調出相關信息。 這種對用戶痛點的覺察，幫QQ走出了創新的第一步，也奠定了騰訊產品開發的一個基本思路，那就是從用戶痛點出發去尋找解決方案。所以，當被問到創業者應該如何尋找創新路徑的時候，馬化騰給出的建議是，最開始創業的時候，要想小一點兒，專註解決一個痛點問題。 說完了對痛點的覺察，我們再來看看對人性的洞察。張小龍曾經總結自己的產品觀，其中一條是：讓用戶覺得自己很厲害。我們都知道，發朋友圈的時候先要選圖片，如果想要發一條純文字的朋友圈，需要長按發朋友圈這個按鈕。這是一個被隱藏起來的功能。但是依靠用戶之間的口口相傳，大家都學會了。而用戶主動傳播這個功能的動力就在於，傳播的過程中，讓用戶覺得自己很厲害。 此外，這種洞察不僅和用戶隱藏的基礎需求有關，很多時候，洞察也來自於對文化的理解和運用。比如，騰訊花了很長的時間，想讓用戶給數字音樂付費，但都不成功。後來，QQ音樂團隊想到一個問題，那就是在什麼情境下人們願意花錢買正版音樂。他們找到了一個關鍵詞：場景音樂。後來，他們推出了一個叫做「QQ音樂綠鑽貴族」的包月服務，結果很成功，有一半以上的用戶是為了QQ空間的場景音樂而買了「綠鑽」。這是一個典型的基於文化的洞察，QQ音樂團隊想到了中國人好客這一點，然後做了一個假設，雖然人們不太習慣買正版音樂，但卻有可能願意在自己的QQ空間用音樂來款待客人。 再比如，微信紅包也是文化洞察的一個經典案例。中國人喜歡紅包，而搶紅包則大大增加了這一傳統儀式的趣味性。 王曉冰認為，如果把創新當做練武功，從研究用戶體驗到發現用戶痛點，創新的頭兩步相當於練內力和學招術，對用戶的洞察則是打通任督二脈之後的最高境界。從iPhone到微信，最偉大的創新都來自於對用戶的洞察。如果產品的開發設計建立在對用戶洞察的基礎上，創新就會自然而然，水到渠成。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到

  • 徐小平：融資，聰明的錢才能拿

    最近，真格基金創始人徐小平在得到APP做了一次直播，徐小平在直播中分享了創業者們不可不聽的「創業基本功」。今天這條音頻我們繼續為大家推出徐小平講的第三個主題：該怎麼開展一次聰明的融資。 徐小平認為，要想做一次聰明的融資，得明確三個要點。 首先，拿誰的錢？錢的來源有很多，親戚的、朋友的、長輩的，但是假如有的選，徐小平建議，一定要拿投資人的錢。因為投資人的錢是「聰明的錢」，也就是這些錢會攜帶能夠幫助創業的附加價值，具體來說有四個方面： 第一是帶來真實的市場價值認同。因為創業公司一開始是沒有定價的，而創業者自己或者是親戚朋友都帶有主觀色彩，所以也沒法給出一個符合市場客觀的定價，到底是一千萬美元還是一千萬人民幣，這時就需要第三方，也就是有經驗的投資人來給公司定價。因為這個定價，靠的不是關係，而是真本事，所以也會給創業者帶來一種來自市場上的價值感，成為自信心的基礎。 第二個價值，是自帶背書。一旦有人投了你，就說明他相信你的公司能賺更多的錢，這就會成為一次背書。何況一般機構投資人都有一定的名氣，就算沒什麼名氣，也算是一種精神上的背書。 第三個附加價值，是帶來制度。投資人一定會參加你的董事會、股東會，這就等於帶來了隱性的制度，而且投資人往往更有經驗，可以幫助創業者搭建董事會，建立議事程序，這些東西對於初創公司來說，表面上不重要，其實卻奠定了公司的基礎架構。 第四個附加價值，是帶來資源。一個投資人背後往往有各種各樣的LP，也就是管理合夥人，這些LP大都是創業成功者，他們會把經驗、朋友等一系列的資源帶過來，幫助公司成長。 所以，徐小平強調，聰明的融資，首先一個要點，就是一定要拿投資人的錢。 那麼，應該拿多少呢？這就是徐小平講到的第二個要點了。 徐小平認為，錢並不是拿的越多越好，對於創業來說，庫存是最壞的東西，過多的現金儲備會像腐蝕劑一樣消磨公司的狼性。那麼到底該拿多少錢呢？徐小平給出的答案是「一年夠花的錢」。 因為拿到的錢越多，就意味著給出的股權越多，而天使項目在幾個月裡漲幾倍的例子比比皆是，為了眼前的現金出讓太多的股權，就等於是低價賤賣，得不償失。同時，拿錢太多的話，投資人也會對創業者施加壓力，增加管制，難保不會成為公司的干擾項。所以，徐小平認為投資人的錢不宜拿太多，夠花一年剛剛好。 當然，前提是創業者對項目要足夠有信心，假如自己都對項目缺乏信心，徐小平的建議是就不應該去找投資。 以上兩個要點都是索取的技巧，所以最後一個要點，就該談談付出了。 徐小平認為，一次聰明的融資，需要考慮的第三個要點，就是給出多少股權。假如給出的股份太多，就等於讓出了公司的控制權，創業在很大程度上就變成了給他人做嫁衣。假如給的太少，又會讓投資人覺得這不是自己的公司，不會對它用心。 那麼，這個尺度到底應該怎麼把握呢？徐小平根據自己的經驗，給出了一個範圍，他認為，第一次融資，給出的股份至少要兩位數，但又不宜太多，控制在10%到20%之間比較恰當，比如15%，就是個不錯的比例。這樣既能讓投資人產生作為合夥人的主人感，對公司更加用心，也能避免把公司的控制權拱手相讓。 最後，徐小平還分享了一個他在硅谷YC創業孵化器聽到的小竅門，可以幫助創業者在融資中變被動為主動。大意是說，創業者假如有機會拿到投資人的出價，不管這個出價有多低，都要拿著去見其他的投資人，按徐小平的說法，這時投資人一般都會心慌，想要趕快出手，創業者也就有機會變被動為主動。 但是，徐小平特別強調，假如沒有出價，千萬不要說謊，否則投資人是有權收回投資的。 以上就是徐小平在得到直播中，分享的創業融資經驗，供你參考。 能用聽的為什麼還要閱讀>>>點此播放 文章來源：得到